Llegó en 2019 en Framatome, Vincent Champain fue sumido en el corazón del renacimiento del programa nuclear francés (14 nuevos reactores EPR2, incluidos seis lanzados de inmediato). Un electrohock real para un sector que ha pasado por una profunda caída de una década, desde el desastre de Fukushima en 2011. Y que hoy está frente a un calendario ajustado y grandes problemas de aceleración y control de costos, ya que muchos sujetos sobre los cuales lo digital juega un papel clave. Estos son estos problemas estratégicos, que Vincent Champain vino a explicar en nuestras columnas (Cómo sale el CIO de Framatoma de su invierno nuclear) y en nuestro estudio (Por favor en el corazón del renacimiento de la nuclear en Francia), que nuestros lectores han elegido recompensar en IT 2024 marco estratega.

Entre los 1247 votos que registramos (después de la verificación de los correos electrónicos asociados), Vincent Champain está por delante de más de 100 votos Virginie Domínguez, la Vicepresidenta Ejecutiva IT, Data y Digital of Servier, quienes lidera los tres principales proyectos de transformación digital Del 2º Laboratorio Francés: Optimización de la eficiencia operativa, la creación de nuevos productos y servicios para pacientes y profesionales de la salud y, finalmente, la aceleración de la innovación terapéutica. Este último está por delante de algunas voces Hélène Capellin, el CIO de Pernod Ricard, quien llegó a detalles en nuestras columnas Estrategia de datos del grupo.

CIO: ¿Cuál es su reacción al anuncio de su precio de estrategia de TI 2024?

Vincent Champain: Es sobre todo el reconocimiento del progreso realizado por un equipo completo, el progreso que se centró en el fortalecimiento de la infraestructura y las aplicaciones, pero especialmente en la industrialización, que consiste en aplicar métodos industriales a él. En un contexto como el nuestro, donde los costos están muy ajustados, es una palanca esencial para mejorar la calidad y es una tendencia clave en la evolución de nuestros negocios. En 2022, el Gartner predijo que el CIO se convertiría en el COO, en otras palabras, el gerente de rendimiento de principio a fin. Ya no puede contentarse con cuidar la tecnología, sino que debe extender su perímetro de acción a los procesos.

¿Cuáles son los ejes principales de la estrategia en la que se encargó de modernizar la TI del Framatome, en apoyo del renacimiento de la nuclear?

El primer factor obviamente sigue siendo el equipo. Como dijo Steve Jobs, "no reclutamos personas competentes para decirles qué hacer, los recluimos para que nos digan qué hacer". El segundo se debe al enfoque en la industrialización. En general, dentro de un CIO, encontramos expertos en técnicas y proyectos, menos procesos de expertos. Este es un proyecto al que hemos adjunto. Por ejemplo, el gerente de transformación digital fue anteriormente el director de calidad del grupo, con un perfil de ingeniería especializado en profesiones de producción. Una elección atípica que resultó ser muy interesante. El tercer factor radica en nuestra estrategia de mejora basada tanto en procesos como en herramientas. En general, se le pide al CIO que se limite a las herramientas, que deje los aspectos del proceso a los oficios. Que tiene dos límites. Primero, si ignora cómo se utilizará la herramienta, el resultado será mediocre. Además, si el proceso se optimiza al ignorar las limitaciones arquitectónicas o los límites técnicos, se enfrentará a las dificultades, mantenimiento o integración de la gestión diaria. Por lo tanto, necesitamos una asociación sólida entre los especialistas Lean y la eficiencia operativa, por un lado, y los especialistas en TI por el otro.

El éxito o el fracaso del CIO a menudo se vincula con el contexto en el que se sumerge. Porque puede convertirse fácilmente en el culpable ideal ...

A medida que una parte creciente de la actividad comercial pasa por la tecnología digital, el CIO puede convertirse rápidamente en una víctima de lo que yo llamo la maldición de los costos. Los costos están aumentando, mientras que los beneficios digitales permanecen limitados a las operaciones. Lo que significa que el CIO será vilipendiado. Mire los costos de TI con el desempeño de las operaciones y reciclaran parte de las economías observadas por las profesiones, por lo tanto, parecen esenciales y deben ser parte del diálogo entre el CIO y la presidencia de la empresa. Esto implica, en un espejo, un enfoque muy preocupado por los costos del DSI, que debe evitar el zumbido, las inversiones excesivas que no generan ningún valor en las líneas de negocios. El ejemplo típico es la IA, con usos muy rentables y otros, como Copilot, para el cual las ganancias parecen limitadas a los costos.

¿Cuáles fueron las primeras etapas de modernización a las que convergió con la gestión del framatomo?

Paralelamente, hemos lanzado tres acciones prioritarias. Una primera en el desarrollo de una actividad cibernética y soluciones digitales. Acabamos de finalizar una compra en ciberseguridad (Alentis, nota del editor) que sigue a otras operaciones de este tipo. El segundo fue la implementación de este equipo de rendimiento digital, cuyo líder tiene un proceso y negocios sólidos. El tercero consistió en invertir en la modernización, con un enfoque marcado en el valor representado a las profesiones y en la búsqueda de ahorros reciclables, para refinanciar el desarrollo posterior.

Además, dentro de nuestro TI, estructurado en varios niveles, especialmente con un GIE común en Framatome y Orano, proscribí críticas entre colegas. Un estado mental que intentamos mantener, y que es muy importante con procesos cada vez más complicados.


El penal en la planta marítima de Sena. El sitio debe acomodar dos nuevos EPRS de segunda generación, con una primera puesta en marcha esperada en 2035. (Foto: EDF)

¿Cómo cambió las habilidades para apoyar esta estrategia?

Primero, queríamos salir de hacer y ir. La verdadera competencia es la del fabricante. Por lo tanto, reforzamos los servicios. Luego queríamos extender la lógica de la unificación del equipo con los proveedores, en particular los dos principales que son Atos y la línea de ayuda. Ubicados al final de la cadena, a menudo eran los culpables ideales. Así que reelaboramos los procesos finales para acceder. Esto fue acompañado de una revisión de los objetivos. En caso de dificultades, bloqueando un ciclo o desaceleración en los usuarios, el socio y apoyamos desventajas comparables. ¡Los incidentes les costaron casi tan caros como para nosotros!

¿Cuáles son los principales desafíos que ha encontrado desde su llegada a Framatome?

El primer desafío fue hacer que las personas entendieran que el éxito de un proyecto de TI se basa en criterios muy similares a aquellos que hacen el éxito de un gran proyecto nuclear: la atención dedicada a la fase de diseño, la claridad de la ecuación entre los objetivos establecidos y los medios es peor que un proyecto que comienza tarde y se lanza en una raza que no puede ganar: la calidad de los equipos, el alineación entre los diferentes miembros del comité ejecutivo.

Además, en una empresa con alta presión operativa como Framatome, debe encontrar una manera de dejar espacio para sujetos importantes pero no argumentados. Por ejemplo, ¿cómo anticipa los riesgos cibernéticos vinculados a la criptografía? ¿Cómo hacer hojas de ruta durante tres o cuatro años permitiendo que los equipos salgan de la gestión permanente de crisis? ¿O cómo empujar a los equipos no solo para lidiar con problemas, sino también para reparar los procesos? En un CIO que realiza 300 a 400 proyectos por año, la tendencia natural es dejar mucho espacio para lo que yo llamo fontanería. Tienes que encontrar una manera de dar más espacio a largo plazo. Nunca hacemos suficiente arquitectura y siempre demasiadas fontanería.

¿Pertenece a un sector muy integrado, pero también muy regulado, lleva limitaciones adicionales?

Primero es un activo. Tenemos acceso a la supercomputadora EDF, Cronos. Para los ingenieros, es un suelo extraordinario donde se reconoce la competencia tecnológica. Pero es un sector estrechamente regulado. En general, esta regulación, que apunta sobre todo a controlar los riesgos, va de la mano con una cultura más jerárquica. Debe encontrar el equilibrio correcto entre este control de riesgos y la capacidad de todos para expresarse. Todo en una industria muy crítica: un día de un reactor es un reactor representa millones de euros perdidos. Esto puede causar una considerable aceleración del reloj interno. Por este lado, los métodos industriales tienen mucho que traer, tanto para mejorar la calidad como para luchar contra un enfoque demasiado jerárquico. Los métodos de Toyota se inventaron con precisión en la década de 1950 para corregir los métodos mucho más centralizados y jerárquicos del fordismo.

¿Cuáles son sus prioridades para 2025?

Cada año, solía hablar sobre las 4 P: procesos, personas, proyectos, como SAP S/4 HANA o soporte para la estandarización de EPRS y ... pesos. Mantener los presupuestos se ha vuelto particularmente difícil para los CIO debido a la inflación de los precios practicados por los proveedores, pero también al fortalecimiento del dólar, que ha alcanzado un pico histórico.

En este contexto, es importante mantener un paso adelante. En las discusiones con especialistas en presupuesto, que tienen un enfoque muy contable, la lógica se centrará en la búsqueda de la economía incremental. Pero, en tecnología, son las rupturas las que aportan reducciones en costos masivos. Por ejemplo, en las herramientas de comunicación, la prioridad no es buscar una economía al margen, sino establecer un entorno para eliminar los teléfonos fijos. También estaremos interesados ​​en administrar la acumulación de datos. Con la nube y con el enfoque silotado donde el ISD es visto como un proveedor de soluciones, la tendencia es un consumo excesivo de datos y su almacenamiento en infraestructuras sistemáticamente caras. A través de un proyecto llamado Digital 5S, o una variación del método industrial 5s dirigido a la optimización del entorno de trabajo, almacenaremos mejor los datos, por ejemplo, colocando los documentos de trabajo o al albergar archivos grandes en un directorio específico de los cuales hay una copia, etc. Con estas acciones, nos dirigimos a un ahorro de 20 a 30% en los costos de almacenamiento. A esto se suma la segmentación entre datos de calor y frío, para lo cual estamos listos para aceptar un tiempo de acceso en horas. Luego podemos dividir los costos en un factor que oscila entre 10 y 100. Este enfoque requiere una asociación muy avanzada con las profesiones y con los departamentos de protección.