Stéphane Boulanger, CIO de PMU: "Modernizar nuestras aplicaciones significa transformar toda la empresa"

Llegado a la PMU en 2018, Stéphane Boulanger se convirtió en su director de sistemas de información y operaciones en enero de 2022, después de otros dos puestos de responsabilidad dentro del operador de carreras de caballos líder en Europa. Dentro de la PMU, la equitación representa el 90% de la actividad, el deporte y el póquer generan el resto. La empresa también está trabajando en el desarrollo de nuevas actividades, en particular una oferta NFT que permite asociar caballos virtuales con caballos reales. Un cambio que debería conducir a la creación de un juego en línea (del tipo de juego de fantasía), basado en un IS completamente nuevo.

Si el tema involucra proyectos de desarrollo en el lado de TI, Stéphane Boulanger, una carrera de 20 años en TI, 7 de los cuales en Stime (la computadora del Groupement des Mousquetaires), se centra sobre todo en el programa para modernizar su histórico SI , junto con una migración gradual a la nube. Un programa masivo que debe llevarse a cabo sin la más mínima interrupción del servicio...

¿Cuáles son los principales desafíos del departamento de TI de PMU?

Stéphane Boulanger: Nos enfrentamos a dos grandes desafíos. El primero, por supuesto, se refiere a la experiencia del cliente que ofrecemos a través de nuestras aplicaciones digitales. El segundo radica en la modernización de nuestro sistema de información, que recoge grandes volúmenes de transacciones: 1.100 millones de transacciones al año, con picos de 2.000 transacciones por segundo. A modo de comparación, todos los cajeros automáticos de Francia generan 1.200 millones al año.

Para ejecutar este sistema, dejamos el mainframe hace varios años para migrar a sistemas Unix. Pero luego mantuvimos alrededor de 7 millones de líneas de código Cobol. Por tanto, la estrategia consistió en desnudar al mamut, cortando secciones de la aplicación y llevándolas a la nube. A la fecha, todavía hay 3 millones de líneas Cobol, pero se ha modernizado toda la cadena de cálculo de los índices de ganancias; el IS digital y los primeros ladrillos del IS de ventas han sido portados a AWS. En nuestros terminales, operados por comerciantes o empleados de sus puntos de venta, está en marcha la sustitución del cliente pesado por una aplicación web, estando actualmente en una etapa prepiloto en una treintena de puntos de venta. A principios de 2024 pasaremos a una fase piloto más amplia, con 500 puntos de venta afectados de los 13.500 que tenemos en todo el territorio. Al mismo tiempo, hemos iniciado el diseño de una nueva versión de nuestros quioscos de autoservicio, con el objetivo de mejorar la experiencia de usuario que ofrecemos en estos materiales. Para hacer esto, estamos en el proceso de construcción de la aplicación, que también será objeto de una fase piloto previa que nos permitirá recopilar comentarios iniciales.

¿Cómo procedieron a modernizar gradualmente una aplicación central, que era esencialmente monolítica?

De hecho, esta aplicación incorporó todos los procesos comerciales, desde el cumplimiento hasta las operaciones de carreras de caballos y las relaciones con los clientes. ¿El requisito previo para la modernización de esta aplicación? Operar una transformación de la propia empresa, un cambio en el modo de gobierno que hemos liderado a través del despliegue del marco de agilidad a escala SAFe. Para lograr esto, el patrocinio de mi gerencia general y la capacidad de asumir de inmediato el perímetro de aplicaciones críticas han demostrado ser factores clave de éxito. Hemos lanzado dos trenes de desarrollo de 125-130 personas cada uno, ahora con lanzamientos mensuales, y realizamos seminarios de planificación trimestrales con toda la empresa. Cuestionamos entonces nuestra planificación, buscando siempre la eficiencia operativa y la sencillez.

“El patrocinio de mi dirección general y la capacidad de integrar inmediatamente el alcance de la aplicación crítica son factores clave de éxito en nuestro proyecto de modernización de SI. (Foto: Bruno Lévy)

¿Cómo reorganizó el DSI para administrar este sistema de información híbrido?

Mi elección fue no dividir el DSI en dos. Los equipos heredados se suben a los trenes ágiles y los equipos que construyen los productos también los ejecutan en producción. Porque el proyecto de modernización de SI se combinó con un deseo de impulsar el cambio, para aumentar las habilidades en nuevas tecnologías. El cobolista tuvo que aprender Java y la cultura Devops impregnó a toda la empresa.

Al mismo tiempo, gracias al patrocinio de mi gerencia general que mencioné, pude proponer a la junta directiva una política encaminada a recuperar el control de las habilidades de TI. Partíamos de una situación en la que los proveedores de servicios representaban alrededor de dos tercios de nuestra fuerza laboral de TI. El objetivo ahora es volver al 60% de los empleados de PMU, a través de una política proactiva iniciada a principios de 2022 y destinada a contratar a 100 personas. Hasta la fecha, se ha realizado un tercio del camino.

El sistema de información está en el corazón de la actividad de PMU, moviliza dos tercios de los empleados que trabajan en la sede. Y debe funcionar los 365 días del año, con una franja horaria de 18 horas, para dar servicio a Francia ya los 56 países en los que también estamos presentes. Por lo tanto, nuestro desafío número uno sigue siendo la calidad del servicio, porque no podemos permitirnos la más mínima interrupción. Por lo tanto, para tomar una imagen, nuestro programa de modernización consiste en cambiar el motor de la aeronave en pleno vuelo.

¿Cuál es su hoja de ruta para migrar a arquitecturas en la nube?

En la primera mitad de 2023, lanzaremos un nuevo producto, llamado Big5, basado en el nuevo motor de juegos alojado en AWS. Esto hará que la base de nuestro futuro sistema central de información sea más confiable. Luego, en 2024 y 2025, procederemos con la migración gradual de nuestro portafolio de productos, en varios lotes. Los rangos de apuestas digitales, que representan algo menos del 15% de nuestra actividad, serán los primeros en migrar. Este enfoque gradual es parte de un deseo de reducir los riesgos para el negocio. El conjunto pesa 10.000 millones de euros y debemos controlar completamente cada paso del proceso de migración.

¿Qué tipo de arquitectura técnica está adoptando en esta nueva infraestructura?

Hemos optado por confiar completamente en los microservicios, con una arquitectura basada en eventos en la que cada operación se divide en microeventos. Estamos trabajando de cerca con AWS en este sistema porque implementar un sistema basado en eventos en Java es más complejo que con la tecnología de mainframe. También nos acercamos a Dynatrace para controlar mejor la experiencia del usuario porque operaremos en cadenas complejas dentro de un IS híbrido. Por lo tanto, los agentes de software se han implementado en terminales, terminales, dentro de aplicaciones o incluso en los motores de cálculo del núcleo IS y nuestra ambición es infundir la cultura del desempeño en los trenes SAFe, a través de equipos dedicados. sobre el tema y la construcción de cuadros de mando para empresas.

Por lo tanto, se pretende que su IS siga siendo híbrido durante varios años más. ¿Qué adaptaciones implica esto en sus infraestructuras Legacy?

De hecho, tenemos tres años de migración por delante. Y estamos al mismo tiempo ante un tema de obsolescencia dentro de nuestros actuales centros de datos, en la red y en los servidores de apuestas. Por lo tanto, renovaremos esta infraestructura adaptándola a nuestra evolución continua hacia la nube, con un reemplazo en 2023 de nuestros servidores de la Serie P seguido de una modernización de nuestras redes, basada en los principios de Infraestructura como código. . Esto representa un gran cambio para nuestros equipos.

“Nuestras nuevas arquitecturas, que nos permitirán aprovechar la elasticidad de la nube, supondrán un ahorro de millones de euros frente a una infraestructura on-premise que habríamos tenido que dimensionar para nuestros picos de actividad. (Foto: Bruno Lévy)

¿Cómo controlará los costos de la nube?

En primer lugar, el 100% de nuestro SI digital ya está en la nube, lo que supone 1.200 millones de euros al año. Por lo tanto, ya hemos iniciado un enfoque de FinOps, con la ambición de convertirlo en una actividad interfuncional que abarque a AWS, pero también a otros proveedores de servicios en la nube. Estamos en proceso de contratación de los perfiles para integrar esta dimensión de optimización de costos antes de cualquier reflexión tecnológica. Además, si bien optamos por la nube no solo por razones presupuestarias, sino también por su contribución en términos de flexibilidad o soporte para nuestras actividades internacionales, AWS nos permite generar ganancias en la gestión de los picos de actividad. Nuestras nuevas arquitecturas, que nos permitirán aprovechar la elasticidad de la nube, supondrán un ahorro millonario frente a una infraestructura on-premise que habríamos tenido que dimensionar para nuestros picos de actividad. De hecho, la PMU registra el 50% de sus transacciones dentro de los 5 minutos antes del inicio de una carrera y, cada año, cuatro Grandes Premios con muy alta visibilidad generan volúmenes colosales.

En general, ¿cuál es el nivel de inversión concedido?

Estamos invirtiendo 40 millones de euros durante los próximos tres años en la modernización de nuestros sistemas de información. En nuestros motores de totalización y distribución, en la construcción de un nuevo IS de ventas, pero también en la sección de promoción/fidelización, donde hemos puesto en marcha un proyecto de urbanización para simplificar las numerosas aplicaciones actualmente en uso. En este campo, el objetivo es construir, para fines de 2023, una aplicación en tiempo real que permita a nuestros empleados ser más creativos y ofrecer a nuestros clientes la promoción adecuada en el momento adecuado. Además, también estamos trabajando para mejorar nuestros caminos digitales, con el desafío de renovar nuestro middle office. Son un millón de líneas de código Java que necesitamos limpiar, modularizar y renovar. Paralelamente a estos proyectos de renovación, se dedica otro presupuesto de 40 millones de euros durante tres años a inversiones en el SI para apoyar el negocio.