Nvidia vs. Apple: la diferencia entre liderazgo estratégico y táctico

Apple acaba de dar por finalizada su iniciativa de coches eléctricos mientras la valoración de Nvidia sigue aumentando hasta un punto en el que pronto podría superar a la de Apple.

Desde una perspectiva de desempeño financiero, ambas compañías están cerca de la cima. Apple y Nvidia vieron la oportunidad de los vehículos eléctricos autónomos, pero mientras que los esfuerzos de Nvidia fueron altamente exitosos, Apple tuvo que abandonar su intento tardío de pasarse a la IA. Espero que esto también fracase porque, por lo general, las compañías tácticas tienen serios problemas para competir en iniciativas estratégicas porque entran demasiado tarde.

Hablemos de las diferencias entre la gestión táctica y la estratégica. Ambas pueden tener éxito, pero requieren enfoques muy diferentes. Esta semana veremos algunos ejemplos y cerraremos con mi Producto de la Semana, un prototipo de portátil de Lenovo con pantalla transparente que me llamó la atención en el Mobile World Congress.

Nvidia vs. Apple sobre inteligencia artificial y coches eléctricos autónomos

El avance inicial de Nvidia hacia la IA y los coches autónomos comenzó a principios de este siglo. En las décadas siguientes, Nvidia se dio cuenta de que, para tener éxito, era necesario desarrollar una gran cantidad de infraestructura, incluidas estaciones de trabajo especializadas, plataformas de simulación como Omniverse y una capacidad de IA mucho mayor que la que era posible en aquel entonces.

Este esfuerzo estratégico le costó a la empresa millones a lo largo de los años y recién ahora está dando sus frutos, permitiendo a Nvidia aumentar su valoración tan rápidamente que podría superar a cualquier otra empresa tecnológica.

Pero este plan maestro no estaba exento de riesgos. En cualquier momento, Nvidia podría haberse encontrado con otra empresa o con avances tecnológicos que podrían haber dejado obsoleto su esfuerzo antes de lanzarlo al mercado.

Este escenario demuestra el riesgo y el costo de un enfoque estratégico. Hay que invertir masivamente durante años antes de poder convertir en producto el resultado, y si se ha equivocado o si otra empresa lo ejecuta mejor y roba su idea o convence a los compradores de que tiene o tendrá una mejor solución, esa inversión habrá sido en vano. Este enfoque requiere mucho coraje y una disposición extremadamente alta para aceptar riesgos a largo plazo.

Años después, Apple se fijó en Tesla, que se había construido siguiendo el modelo de Apple, y demostró que este modelo podía funcionar bien en la industria automotriz. Después de un intento fallido de adquirir o fusionarse con Tesla (que habría sido un camino mucho mejor), Apple decidió seguir los pasos de Tesla en el mercado de los autos eléctricos autónomos.

Sin embargo, el esfuerzo de Apple fue reactivo y táctico. La empresa invirtió millones de dólares en el proyecto, pero luego descubrió que el gasto había sido en vano cuando el producto final no era competitivo.

Los enfoques tácticos suelen exigir gastar más que la competencia existente para poder superarlos. Los enfoques tácticos pueden ser incluso más costosos cuando los gastos se disparan, pero los riesgos de equivocarse se reducen porque alguien más ya ha arado ese campo. Parece menos arriesgado, pero se trata más bien de un caso de riesgo diferente.

Mientras que el jugador estratégico corre el riesgo de seguir el camino equivocado o de ser atrapado antes de poder materializar el resultado, el jugador táctico corre el riesgo de seguir al líder equivocado o de no poder o no querer gastar lo necesario para tener éxito.

Microsoft Xbox, Zune, Teléfono

La iniciativa Xbox de Microsoft demostró cómo hacer bien las cosas tácticamente. La empresa temía que Sony pudiera usar su plataforma PlayStation para reemplazar a las PC con Windows por electrodomésticos y decidió bloquear esa iniciativa con Xbox.

Steve Ballmer se encargó de la maniobra, sin escatimar en gastos para garantizar el éxito. Después de gastar mucho más de lo que se gastaba en un esfuerzo estratégico típico como el de Nvidia en un breve período, creó una alternativa exitosa a la oferta de Sony, que sigue vigente a pesar de recibir mucho menos apoyo.

Posteriormente, cuando se trató de Zune y Windows Phone, también gestionados por Ballmer, Microsoft pareció desechar su exitoso plan Xbox y no financió lo suficiente los esfuerzos para Zune y el teléfono. Eso fracasó estrepitosamente porque Ballmer no estaba dispuesto a gastar lo necesario para tener éxito.

Microsoft gastó miles de millones (compró la mayor parte de Nokia), pero ese dinero se desperdició, demostrando que si no estás dispuesto a gastar lo necesario para tener éxito, tu mejor camino es mantenerte fuera de ese mercado porque lo único que harás es desperdiciar dinero.

Costo hundido y tiempo

Cuando Tim Cook decidió abandonar el negocio de los coches eléctricos autónomos, puso de manifiesto lo que muchos ejecutivos parecen no entender, que es el concepto de coste hundido: un gasto en el que se ha incurrido y que no se puede recuperar y, por tanto, no debería tener incidencia en las decisiones futuras. Solo hay que tener en cuenta lo que todavía hay que gastar y si valdrá la pena correr el riesgo.

Cook analizó el mercado de los coches eléctricos y se dio cuenta de que Apple estaba demasiado atrasada y, como la demanda de estos coches estaba disminuyendo, el riesgo de un fracaso catastrófico sería demasiado grande. Por eso, Apple abandonó ese mercado y se dedicó a invertir en inteligencia artificial. También en este caso está muy atrasada. Para Apple tendría más sentido invertir en una empresa de inteligencia artificial o comprarla, como está haciendo Microsoft, para cerrar la brecha entre dónde necesita estar y dónde está.

Debo señalar que con Siri y, más tarde, con la asociación de Apple con IBM, Apple tuvo dos oportunidades de invertir estratégicamente y adelantarse a la tendencia, pero no ha estado operando estratégicamente desde la partida de Jobs. A menos que Apple incremente masivamente su inversión y compre una tecnología existente, sus esfuerzos en inteligencia artificial probablemente serán demasiado escasos y llegarán demasiado tarde.

Pensamiento estratégico de Tesla

Otro ejemplo de pensamiento estratégico es Tesla. Si hubiera lanzado vehículos eléctricos y no hubiera creado un enorme ecosistema de carga pública, Tesla ya no sería una de las empresas automotrices más respetadas, sino que se habría quedado sin negocio. Se dio cuenta de que, para tener éxito, los vehículos eléctricos necesitaban lugares para cargarse que no fueran los hogares.

Como ninguna otra compañía automovilística pareció entender esto, Tesla pudo adelantarse mucho a las otras compañías automotrices que aún luchan por tener éxito con los autos eléctricos porque ellas también operaron tácticamente y no invirtieron lo suficiente.

Si todas las demás empresas de coches eléctricos (con la creciente percepción de que las empresas chinas están haciendo bien su trabajo en este ámbito) hubieran decidido simplemente no fabricar coches eléctricos todavía, estarían en mejor situación financiera que ahora. No es que los coches eléctricos no fueran a llegar, sino que cuando uno va a la zaga, debe invertir más que el líder porque va a la zaga.

Cuando eres líder de mercado como Tesla, todos los que compiten contigo deben gastar más y moverse más rápido porque llevas ventaja. Eso no significa que puedas relajarte, pero sí significa que los competidores, como hizo Microsoft en el ejemplo de Xbox, deben gastar más que tú para alcanzarte. Si no estás dispuesto a hacer eso, será mejor que busques otro mercado en lugar de malgastar dinero en un esfuerzo infructuoso por alcanzar a un proveedor líder sin la financiación adecuada.

Terminando

El director ejecutivo de Nvidia, Jensen Huang, anticipó la llegada de la inteligencia artificial, la robótica y los mercados de los coches eléctricos autónomos. Durante décadas, posicionó a Nvidia para liderar estos segmentos.

IBM hizo esfuerzos similares, aunque no tan exitosos, con Watson y ahora Watsonx. Otros ejemplos de pensamiento estratégico exitoso incluyen a Tesla, que entró en un mercado (automóviles eléctricos) que estaba prácticamente muerto y luego terminó dominando el mercado (de manera muy similar a lo que hizo Apple con el iPod y el iPhone) porque nadie más quería correr el riesgo o invertir lo suficiente para competir con Tesla.

Tim Cook hizo bien en abandonar el mercado de los coches eléctricos autónomos porque no estaba dispuesto a invertir para triunfar. Sin embargo, corre el riesgo de cometer el mismo error con la IA, donde el requisito de inversión será mucho mayor. A menudo me preocupa que los directores ejecutivos no solo se nieguen a aprender de los éxitos y fracasos de los demás, sino que también se nieguen a aprender de los suyos propios, lo que conduce a futuros fracasos. Los tres errores recurrentes son:

• Al no evaluar con precisión los costos necesarios para el éxito,
• Tratar los requisitos como opciones que se pueden evitar, o no conocer los requisitos en primer lugar, y
• Tratar los costos hundidos como un activo que puede preservarse.

En la actualidad, Jensen Huang, de Nvidia, es el modelo a seguir para los directores ejecutivos. Todos podríamos aprender mucho, no solo de él, sino especialmente de otros directores ejecutivos.

Portátil Lenovo ThinkBook con pantalla transparente

Últimamente, Lenovo ha estado pensando en algo más innovador. Su última propuesta experimental, la ThinkBook Transparent Display Laptop, se presentó en el Mobile World Congress esta semana.

El enfoque se centra más en la pantalla que en el portátil en sí, que es un prototipo y cambiará antes de su envío. Además, el prototipo carecía de la función de seguridad y productividad que desactivaba la transparencia cuando se lo ordenaba.

Prueba de concepto de la computadora portátil con pantalla transparente ThinkBook (Crédito de la imagen: Lenovo)

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Las pantallas transparentes me fascinan desde que vi la película “Minority Report”. Estas pantallas serían beneficiosas para quienes no quieren que un monitor o una pantalla bloqueen su visión. Por ejemplo, en mi oficina, mi monitor Dell de 49 pulgadas cubre toda la ventana, por lo que tengo que estar de pie si quiero mirar hacia afuera, lo que puede resultar muy molesto durante el día.

Imagine una recepcionista que necesita ver a un cliente, un representante de ventas que necesita mostrar una presentación en la pantalla de su computadora portátil y leer las diapositivas (al revés), o un profesor que quiere ver si sus estudiantes estaban trabajando en la tarea o haciendo algo no aprobado en su computadora portátil.

Probablemente no te gustaría que la pantalla fuera transparente todo el tiempo. Supongo que querrás una oclusión parcial de la transparencia para ver mejor los videos, las imágenes y el texto la mayor parte del tiempo. Pero poder ver a través de la pantalla, en particular si tienes un monitor grande como yo, sería un cambio radical para muchos de nosotros que nos gustaría compartir o ver lo que la pantalla está bloqueando en ese momento (como un niño pequeño o una mascota que ha decidido morder o jugar con los cables eléctricos detrás del escritorio).

Si Lenovo puede lograr que esto funcione financiando el esfuerzo de forma adecuada y dirigiéndose al público adecuado, será un ejemplo de éxito estratégico. Al final, la tecnología tiene potencial incluso en su forma actual, pero podría evolucionar hacia algo mucho mejor. Por eso, el portátil Lenovo ThinkBook con pantalla transparente es mi producto de la semana.