Métodos ágiles: 5 errores que no debes cometer

Los CIO están bajo una presión cada vez mayor para ofrecer más innovación de manera más rápida y eficiente. La dirección ejecutiva espera que TI desarrolle nuevos productos, mejore las experiencias de los clientes, automatice los flujos de trabajo y proporcione nuevas capacidades de inteligencia artificial. Para hacer esto, los CIO deben mejorar continuamente sus capacidades de gestión de productos, capacidades de gestión de programas y su capacidad para ofrecer nuevas características o servicios con el fin de proporcionar ventajas competitivas a su organización. Al mismo tiempo, se evitan obstáculos como priorizar demasiadas iniciativas e invertir poco en equipos pioneros.

Muchos equipos de TI utilizan metodologías ágiles para ofrecer funciones de forma iterativa, mejorar las capacidades de las soluciones de aplicaciones, reducir la deuda técnica y experimentar con tecnologías emergentes. Pero las discusiones con muchos líderes de TI muestran que a menudo existen brechas entre cómo TI usa Scrum, XP u otras metodologías y lo que los CIO necesitan para lograr sus objetivos.

Recientemente moderé la mesa redonda "Agile: Back to Basics" de Adaptavist, en la que participaron tres autores de Manifiesto ágil. Discutimos cuántos equipos ágiles se centran en rituales sin comprender realmente los objetivos del manifiesto o los objetivos de la organización. Sus comentarios brindan información sobre qué hacer si sus equipos “se están desempeñando de manera ágil”, pero en realidad no son lo suficientemente ágiles para lograr los resultados esperados de la transformación digital. A continuación se presentan cinco errores clave que se encuentran con frecuencia.

1. No lograste generar confianza ni comunicar la visión.

Para Tina Behers, vicepresidenta de agilidad empresarial de Aligned Agility, dos requisitos previos son esenciales para completar con éxito proyectos de transformación digital con metodologías ágiles. El primero se refiere al clima que prevalece en la empresa: “si no existe al menos un clima parcial de confianza, en particular entre los equipos de desarrollo de software y la dirección, o entre los directivos y sus subordinados, la transformación de nada funcionará”. Agile puede ayudar a generar confianza entre equipos, departamentos y líderes, pero no puede remediar la falta de confianza entre individuos. De ahí la importancia de discutir el tema abiertamente, para garantizar que sea posible aprender de los fracasos pasados ​​y planificar programas de formación de equipos.

Otro requisito previo, según Tina Behers: garantizar que los equipos ágiles comprendan la visión y los objetivos de la iniciativa desde el principio. “Si el liderazgo de la organización, ya sea el CEO o el gerente de producto, no ha comunicado repetidamente la visión y estrategia de la empresa o producto, los gerentes de producto no tendrán forma de establecer prioridades y, como resultado, los equipos no tendrán objetivos realistas. manera de entregar el valor esperado”. ¿La mejor manera de llenar este vacío? Pida a los gerentes de producto y de entrega, en colaboración con los departamentos relevantes y equipos ágiles, que escriban un resumen simple de esta visión. El proceso de redacción genera confianza y una visión documentada garantiza una comprensión común de las prioridades. Igual de importante es que esta documentación se convertirá en una herramienta para que los equipos ágiles tomen decisiones de implementación cuando haya múltiples formas de resolver un problema, cada una con beneficios pero sujeta a diferentes compensaciones.

2. Mantiene la planificación en cascada, al tiempo que exige una entrega ágil

Después de definir su visión, la planificación será el siguiente paso, que implica hablar con los clientes, definir problemas, revisar datos operativos y realizar demostraciones que demuestren la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente, con demasiada frecuencia las organizaciones ven la planificación como una actividad "pre-ágil", un artefacto de las metodologías de proyectos tradicionales donde la planificación ayudaba a definir requisitos, plazos, costos y otros factores que permitían a los líderes decidir si debían realizar sus inversiones.

“Los líderes empresariales temen el fracaso y la incertidumbre que rodea a los proyectos en la economía del conocimiento. El enfoque ágil es una fantástica herramienta de gestión de riesgos en este campo, pero no siempre es fácil”, explica Ronica Roth, cofundadora y directora de The Welcome Elephant. La clave es reconocer que la planificación también debe ser una disciplina ágil, no una actividad independiente llevada a cabo independientemente de equipos ágiles. Las prácticas de planificación ágil incluyen priorizar los trabajos pendientes en cada sprint, escribir historias breves de usuarios con criterios de aceptación y realizar retrospectivas.

Las iniciativas de transformación digital suelen ser apuestas importantes de las organizaciones para cambiar su modelo operativo o de negocio. Su importancia estratégica crea aún más tensión para los CIO y sus equipos, quienes deben responder periódicamente a la pregunta de qué se entregará y cuándo. "La gerencia tiene derecho a preguntar a los equipos ágiles cuándo se entregará algo y cuánto costará, pero los equipos tienen derecho a rechazar expectativas poco realistas", dice Jon Kern, consultor de transformación ágil y coautor del Manifiesto Ágil. Esta tensión puede socavar la confianza, impedir que los equipos se centren en los objetivos de transformación y desestabilizar el entorno que necesitan para el éxito a largo plazo. "Quiero que mis equipos estén entusiasmados por deleitar a los clientes, ofrecer valor y divertirse haciéndolo", añade Jon Kern. Según Tim Ottinger, consultor senior de Industrial Logic, cuando surge la tensión entre establecer plazos y cumplir metas ambiciosas, los líderes deben volver a lo básico. “Las primeras palabras del Manifiesto Ágil: descubrimos. Creo que mucha gente olvida ese elemento del contexto”.

3. Tus principios ágiles son demasiado vagos

Más allá de la tensión entre la dirección y los equipos, a menudo existe una tensión secundaria entre y dentro de los equipos ágiles. Para James Grenning, coautor del Agile Manifesto, “la adopción de metodologías ágiles normalmente comienza con la introducción de la gestión iterativa, pero no podemos esperar que los equipos de desarrollo conozcan instintivamente la ingeniería iterativa. Hay habilidades que aprender y dominar, y la excelencia técnica es un factor clave para una adopción ágil exitosa”.
Nuestra mesa redonda sobre “regreso a lo básico” identificó varias áreas en las que las organizaciones no implementan la metodología ágil de manera eficaz para respaldar sus iniciativas digitales, entre ellas:

Las iniciativas de transformación digital a menudo requieren la coordinación de múltiples equipos ágiles, por lo que las expectativas desalineadas sobre principios, supervisión o estándares generan conflictos. ¿El desafío para los CIO y los líderes ágiles? Crear una estructura responsable de hacer evolucionar los principios y estándares ágiles de la organización, una especie de centro ágil de excelencia.

4. Trata la gestión de cambios y la retroalimentación como cuestiones secundarias.

Los equipos ágiles, especialmente aquellos que utilizan cadenas de CI/CD y otras prácticas de Devops para permitir la implementación continua, pueden olvidar fácilmente las prácticas clave en las iniciativas de transformación digital. Porque el trabajo de un equipo ágil no termina con la implementación del código. Las transformaciones exitosas requieren actividades de gestión de cambios para garantizar la adopción por parte del usuario final, recopilar comentarios y revisar métricas operativas.

¿Están estas actividades dentro del alcance de los programas ágiles? De lo contrario, la desconexión puede provocar una baja satisfacción del usuario final y enojo entre los distintos departamentos involucrados en las iniciativas. Además, los equipos ágiles que trabajan sin los comentarios de los clientes corren el riesgo de sobrestimar la verdadera importancia de las funciones entregadas y perder oportunidades para volver a priorizar.

Jon Kern sugiere: “Dígale a la gente que piense en la cosa más pequeña que puedan hacer y luego haga algo un poco menos incómodo. Siempre se puede hacer más, pero nunca se podrá recuperar el tiempo perdido. Intente mantenerse un poco por debajo de sus expectativas y confíe en comentarios rápidos”.

5. Ignoras el aspecto cultural del método ágil.

La transformación hacia prácticas ágiles requiere un cambio cultural para que las personas miren más allá de cómo funcionan las cosas hoy y desafíen las suposiciones. Los líderes ágiles buscan las mentalidades y culturas adecuadas. Definir lo que significa esta cultura en el contexto de los objetivos de transformación digital debería estar en la agenda del CIO.

Por ejemplo, decir “no somos lo suficientemente ágiles” sin alinear la mejora de procesos con los objetivos de negocio es completamente contraproducente. Al igual que las frases ya hechas (“No es ágil”) que a veces se escuchan dentro de los equipos. Entonces, ¿cómo pueden los CIO definir una mentalidad ágil en su organización? “Implica desarrollar hábitos de trabajo a través de nuestros comportamientos, y estos comportamientos deben estar omnipresentes en la organización”, cree Tina Behers. ¿Y cómo pueden los CIO medir el progreso de sus equipos en esta área? Según Ronica Roth, este progreso se ve cuando la conversación entre los equipos ágiles y los diferentes departamentos involucrados en los proyectos gira hacia el tema correcto, es decir, no la capacidad del equipo, sino la prioridad del trabajo. » Para Jim Highsmith, “el objetivo de una mentalidad ágil es prepararnos para un futuro turbulento. »