Tras su paso por Suez, donde fue directora de datos durante más de cuatro años, Meriem Riadi asumió a principios de 2022 la dirección de la división tecnológica de Veolia Eau France. Un equipo de unas 180 personas, además de los proveedores de servicios, se encarga de todas las cuestiones informáticas (incluida la ciberseguridad y la informática industrial), digitales y de datos. Este departamento informático ampliado, denominado internamente Digital Business & Technology (DB&T), está utilizando un enfoque Lean para transformar sus prácticas y aspira a integrarse cada vez más en la oferta de la empresa a las autoridades locales. En particular, gracias a su equipo digital, que participa en las licitaciones orales y viaja por las regiones para comprender las expectativas de las autoridades locales. "Este equipo, que está muy en contacto con el terreno, las licitaciones y los socios, nos permite estar lo más cerca posible de las expectativas de nuestros clientes", afirma Meriem Riadi.

Veolia Eau France emplea a unas 15.000 personas y factura unos 3.000 millones de euros. El grupo francés, al que pertenece la entidad encargada de la gestión del agua, optó por la nube a mediados de la década de 2010. Hoy en día, una gran mayoría del entorno informático está alojado en AWS (el resto se basa en GCP, la nube de Google).

El 45% de los abonados de Veolia se benefician de la lectura remota, lo que representa aproximadamente 3 millones de contadores conectados. (Foto: Veolia Media Library / Christel Sasso/Capa Pictures)

Han pasado poco más de dos años desde que asumió la dirección del departamento de TI de Veolia Eau France. ¿Cuáles eran sus prioridades y su mandato en ese momento?

Meriem Riadi: Cuando me incorporé a Veolia Eau, la recentralización de los recursos tecnológicos ya se había llevado a cabo. Mis prioridades iban desde las preocupaciones bastante habituales de un CIO, en torno a la entrega de algunos programas clave que afectan al SI del cliente y al SI de las operaciones, hasta ambiciones más específicas. Como la definición de una ambición digital. Para ello, partimos de las necesidades de nuestros clientes, las comunidades, en un contexto de aumento de sus expectativas en materia de datos y digital en las licitaciones. Surgieron varias áreas de desarrollo, en torno a una política proactiva de asociaciones con actores tecnológicos o start-ups, en torno a la comercialización de nuestras ofertas tecnológicas o incluso en torno a los datos. Además de estos proyectos, había un objetivo de rendimiento de SI y de rendición de cuentas de los equipos, estructurado en torno a la gestión Lean. Ya existía una experiencia sobre este tema en el seno del CIO, pero queríamos acelerar y poner este enfoque en el centro de todas nuestras prácticas de gestión, generalizando la mejora continua o la gestión visual. Se trata de un proyecto de empresa, apoyado por la dirección general, en el que el departamento de TI es pionero.

La actividad principal de su empresa en el ciclo del agua se centra en la captación y el tratamiento del recurso. ¿Cuáles son las ambiciones del departamento de TI en este ámbito?

La prioridad es, sobre todo, preservar el recurso, en particular mediante la búsqueda de fugas. Utilizamos mucho el IoT y sensores para localizarlas con precisión, pero también tecnologías de análisis de señales acústicas basadas en IA. Y, lo más cerca posible de los consumidores, gracias a los contadores comunicantes y a la lectura a distancia, emitimos alertas en caso de sospecha de fuga, en función de las anomalías de consumo (la empresa emite entre 15.000 y 20.000 alertas de este tipo cada mes a particulares, n.d.r.). Por tanto, la tecnología digital y la tecnología digital son esenciales para preservar el recurso y el rendimiento de la red. Son casos de uso que ya están bastante probados.

También en estas profesiones es donde las alianzas con empresas tecnológicas tienen más sentido. ¿Cuál es su política al respecto?

Como líderes del sector, ya hemos realizado numerosas experiencias con socios tecnológicos, pero queríamos ir más allá, reforzando su estructuración y siendo más proactivos en este ámbito, con fondos de capital riesgo o ecosistemas locales. Por ejemplo, firmamos una asociación con Purecontrol (una start-up de Rennes, n.d.r.), tomando una participación en esta empresa, comprometiéndonos a desplegar su solución en un número importante de sitios y codesarrollando casos de uso con esta empresa. Esta lógica de co-construcción, un factor importante para motivar a nuestros equipos, ilustra nuestra voluntad de posicionarnos bien en la fase inicial, de ir más allá de la lógica de la simple compra de soluciones tecnológicas.

“Queremos ofrecer un SI muy modular y muy abierto, para poder ofrecer continuidad de operaciones al final del contrato.” (Foto: Bruno Lévy)

Esto también enlaza con la política de marketing de la oferta que usted mencionó entre sus prioridades...

Invertimos mucho en nuestros sistemas de información, ya sea en la nube, mediante la adquisición de soluciones SaaS o mediante el desarrollo de soluciones específicas sobre bases tecnológicas modernas. Por ello, el departamento de TI quiere estar más presente para responder a las preguntas de las comunidades antes de las licitaciones, sobre tecnología, datos o IA, para promover mejor nuestro saber hacer. Dentro del departamento de TI, esto significa ofrecer un SI muy modular, capaz de adaptarse a las necesidades específicas de una comunidad en particular, y muy abierto, para poder ofrecer continuidad de funcionamiento al final del contrato. Son proyectos de modernización en los que estamos trabajando.

En el lado downstream, es decir, la distribución y las relaciones con los clientes, ¿cómo están evolucionando las expectativas de las empresas y las comunidades? ¿Qué proyectos de TI están surgiendo de esto?

Cuando analizamos las necesidades de las comunidades, vemos que surgen expectativas en torno a los datos (su acceso, su comprensión), la ciberseguridad y la innovación, en particular en relación con la IA. Porque las comunidades consideran que alimentar un ecosistema local en torno a los datos y la IA es una forma de reforzar el atractivo de un territorio. En materia de ciberseguridad, hemos estructurado una oferta: basándonos en una cuadrícula de evaluación de la madurez del sitio, hemos seleccionado una gama de soluciones para reforzar su seguridad. Las comunidades cuentan en este ámbito con el apoyo de nuestros expertos en ciberseguridad, pero también de nuestros equipos regionales, que han recibido una formación previa. El acceso a los datos y la fluidez de este acceso son ahora elementos básicos, integrados por defecto en nuestras ofertas. En cuanto a los temas relacionados con la IA, nuestro enfoque consistió en reunir a los equipos que trabajan en estos temas y centrar los proyectos en tres categorías de casos de uso: la satisfacción del cliente (ya se trate de la comunidad o del consumidor), el rendimiento y la sostenibilidad. Les hemos añadido una medida de valor, que nos compromete a desplegarlos de principio a fin, en una lógica de industrialización y ya no de prototipos.

Una planta de tratamiento de aguas residuales cerca de Redon, en Morbihan. (Foto: Mediateca Veolia / Jérôme Sevrette / Andia)

¿Cuáles son los casos de uso de la IA en la gestión de contratos de agua?

Encontramos casos de uso en torno a la planificación de intervenciones, utilizando datos para optimizar rutas. Con la solución Purecontrol, los datos y la IA se utilizan para ahorrar energía en las plantas de tratamiento de aguas residuales, en particular en la ventilación. También estamos implementando aplicaciones destinadas a optimizar las rutas de contacto con los consumidores o apoyar a los consumidores en la sobriedad del agua. Por ejemplo, en el contrato de Lille, que ganamos recientemente, los objetivos de sobriedad están integrados en el modelo.

¿Cómo está evolucionando su sistema de información para la gestión de estos contratos?

En primer lugar, partimos de un SI relativamente moderno, ya que el grupo Veolia se había marcado la ambición de pasar a la nube en 2014. En 2018, se finalizó el proyecto de migración de Veolia Eau, asociado a una hoja de ruta para modernizar las aplicaciones. Al mismo tiempo, se puso en marcha un programa para mejorar las competencias de nuestros equipos en materia de servicios gestionados, en particular en AWS. El siguiente paso, en el que estamos trabajando, es centrarnos en la apertura de las aplicaciones, en particular las creadas internamente. Nuestra ambición es transformarnos en una especie de editor interno de algunas aplicaciones clave. Este enfoque, iniciado hace entre 18 meses y un año, nos permite modernizar nuestro SI abriéndolo al mercado, en componentes de valor añadido. En realidad, se trata de una práctica que ya existía en función de la demanda de tal o cual cliente, pero la hemos convertido en una política de empresa.

¿Cómo está configurado este sistema de información de gestión de contratos, que es central para su negocio?

La política de Veolia es la de privilegiar las soluciones de mercado y complementarlas con desarrollos específicos para nuestras necesidades más avanzadas. En este sentido, la migración a la nube ha sido un vector para modernizar estas aplicaciones internas, que en esta ocasión han sido ampliamente replanteadas.

“En materia de datos, el departamento de TI es responsable de los procesos y recursos, pero el éxito del enfoque depende de la estructuración adecuada de la pareja con el negocio”. (Foto: Bruno Lévy)

Usted mencionó la omnipresencia de los datos en sus profesiones. ¿Qué medidas ha tomado para aprovecharlos mejor?

Los temas técnicos y de infraestructura (plataforma, gobernanza, documentación de objetos de negocio) ya estaban ampliamente cubiertos antes de mi llegada, pero necesitábamos enriquecer la visión estratégica y medir el impacto de las soluciones. Hace un año, reunimos a todos los equipos de datos y creamos un puesto de director de datos e inteligencia artificial. Esto dio como resultado la construcción de una hoja de ruta de datos para Veolia Eau France, en conjunto con las líneas de negocio y las regiones. En resumen, un esfuerzo colegiado para revisar lo que se había hecho y converger en torno a prioridades compartidas. Por lo tanto, nos centramos en algunos temas, que llevamos a cabo de principio a fin y cuyo valor medimos. El departamento de TI es responsable de los procesos y los recursos, pero el éxito del enfoque depende de la estructuración adecuada del par con la línea de negocio.

¿Cómo están estructuradas sus relaciones con el departamento de TI del grupo?

El grupo se posiciona en funciones soberanas de definición de arquitecturas, dinamización de la comunidad informática dentro del grupo y búsqueda de sinergias entre las diferentes entidades. El departamento informático del grupo también desempeña un papel de exploración, por ejemplo en materia de inteligencia artificial generativa, con el lanzamiento muy rápido de una aplicación SecureGPT que sirve de base para nuestra política de aculturación dentro de la filial. Sin olvidar la gestión contractual de los principales proveedores, con los que interactuamos con frecuencia.

¿Cuáles son sus principales retos presupuestarios?

El rendimiento de TI es uno de nuestros objetivos clave. Para lograrlo, nos apoyamos en palancas técnicas, basadas en la lógica FinOps, en compras, con una gran ambición, en Lean Management, que coloca a los equipos en el centro de las decisiones y las preguntas, y en un reequilibrio de nuestro mix interno/externo, con contrataciones previstas para la ciberseguridad, los perfiles tecnológicos y los datos. También estamos comprometidos con una lógica de desmantelamiento de aplicaciones. Este es un indicador importante para nosotros, aunque necesariamente estemos hablando de un trabajo a largo plazo. La arquitectura tiene un papel que desempeñar para lograr esta simplificación del parque de aplicaciones.

¿Cuales son sus prioridades para el próximo año?

En primer lugar, tenemos un importante objetivo de entrega de proyectos, que consiste en la renovación del SI de operaciones y del SI del cliente. Este último, basado en la modernización y generalización de una solución previamente implementada en dos regiones, es la mayor renovación de aplicaciones en nuestra hoja de ruta actual, que ya tiene bastante carga en este ámbito. Además, nuestra ambición es cumplir con los objetivos de rendimiento del SI, gracias en particular a Lean. Por último, queremos avanzar en el uso de datos e IA generativa a nivel interno.