Después de las recientes oleadas de despidos de alto perfil, muchos profesionales de la tecnología están buscando trabajo en un mercado diferente a todo lo que jamás hayan conocido. Cada vez más empresas pueden ofrecer formas de trabajo remoto, lo que ofrece a los candidatos una gama más amplia de empleadores potenciales. Los nuevos modelos de trabajo también benefician a las empresas, ya que ahora pueden contratar personas con habilidades poco comunes y demandadas, independientemente de su ubicación.
Sin embargo, algunas organizaciones siguen insistiendo en que todos viajen a la oficina. Ed Toner, CIO de Nebraska, tiene la política de trabajar 100% en la oficina. "Cuando se reducen las interacciones cara a cara, se reduce el crecimiento y el desarrollo profesional", afirma. En el otro extremo del espectro, otras organizaciones aceptan que algunos puestos sean ocupados por personas totalmente remotas. “Cuando se necesitan trabajadores altamente calificados en un país escasamente poblado, sólo puede beneficiarse de una política que permita el trabajo remoto para funciones apropiadas”, explica Jarkko Levasma, CIO del gobierno finlandés.
En general, la mayoría de los líderes de TI se encuentran en algún punto entre estos dos extremos y ahora favorecen el trabajo híbrido, lo que normalmente significa al menos tres días a la semana en la oficina. Según el equipo de investigación de recursos humanos de Gartner, las expectativas de los empleados sobre la flexibilidad en el lugar de trabajo son altas y el trabajo híbrido claramente llegó para quedarse.
Los líderes de TI más visionarios ya han pensado mucho en cuál es la mejor manera de implementar el trabajo híbrido, que va mucho más allá de los aspectos tecnológicos. También se trata de brindar apoyo psicológico a una fuerza laboral dispersa.
Más tecnología
Lo primero que deben hacer los CIO para ofrecer un entorno de trabajo remoto o híbrido es proporcionar la tecnología adecuada. Pero eso no es todo. “Tan pronto como comienzas a respaldar en gran medida el trabajo remoto, tu huella aumenta significativamente”, señala Irvin Bishop Jr, CIO de Black & Veatch, una empresa de ingeniería con sede en Kansas City. Por lo tanto, los problemas de seguridad aumentan considerablemente”.
Black & Veatch apoyaba el trabajo remoto antes de la crisis de Covid-19, pero durante el confinamiento implementó más herramientas de colaboración, incluidas pizarras virtuales, encuestas y votaciones, para que los empleados pudieran seguir reflexionando y compartiendo sus puntos de vista. “No siempre es fácil para las personas que no están en la misma sala ser reconocidas y beneficiarse del mismo tiempo de palabra y de la misma atención”, observa el CIO de la empresa de ingeniería.
Fortalecer el seguimiento
La empresa, que ya brindaba soporte a más de 100 sitios diferentes, implementó herramientas de monitoreo adicionales para sus sistemas virtuales para brindar soporte a una población más grande de trabajadores a domicilio. Estas herramientas ayudan a garantizar que los sistemas estén funcionando al nivel esperado de rendimiento, factores que son mucho más fáciles de monitorear cuando todos están en la oficina, conectados a través de WiFi o Ethernet. Además, mantener una infraestructura en pleno funcionamiento es una prioridad aún mayor cuando los empleados están remotos, ya que no hay nada que puedan hacer si la conexión se interrumpe o se degrada.
Durante la pandemia, Irvin Bishop descubrió que los gerentes tuvieron que adaptarse a horarios radicalmente diferentes, ya que los empleados se habían acostumbrado a tener más control sobre las tareas que se les asignaban. Comenzaban antes, terminaban más tarde o trabajaban en el horario que mejor se adaptaba a su estilo de vida y a su familia. “Hoy en día esperan este nivel de autonomía”, explica el CIO. Los directivos deben estar atentos a estas nuevas expectativas. »
Michelin: “pedir a la gente que apagaran sus cámaras fue un error”
Por su parte, Michelin también empezó a apoyar el trabajo desde casa incluso antes del Covid-19, pero sólo de forma excepcional. Alrededor del 10% de los empleados trabajaba desde casa parte del tiempo, e incluso para esas personas, era solo un día a la semana. La empresa ya había completado una actualización completa de su plataforma Microsoft a una solución en la nube en 2018, por lo que estaba bien preparada cuando llegó la pandemia.
“Uno de los errores que cometimos durante el confinamiento fue pedir a la gente que apagara sus cámaras durante las reuniones de Teams para ahorrar ancho de banda”, explica Yves Caseau, director de sistemas digitales y de información del grupo. industrial. Rápidamente descubrimos que si el objetivo de una reunión es que los participantes colaboren y sean creativos, es mejor que trabajen cara a cara. Pero si no pueden estar en la oficina, necesitan absolutamente cámaras. Por eso aumentamos nuestro ancho de banda para soportar más tráfico de video”.
Al igual que Michelin, la empresa alemana de logística ferroviaria DB Schenker apoyaba el trabajo a distancia de forma muy limitada antes de la pandemia. "Aproximadamente el 5% del personal trabajaba desde casa", explica Fredrik Nordin, director de TI de DB Schenker para Suecia, Dinamarca e Islandia. Y estas personas sólo trabajaban de forma remota un día cada dos semanas. Pero, incluso con un número limitado de empleados trabajando desde casa antes de Covid, cuando se produjeron los cierres estábamos bien preparados en términos de herramientas tecnológicas. »
Comprender el impacto psicológico
Pero las herramientas tecnológicas no son suficientes para implementar un régimen de trabajo híbrido. También debemos encontrar palancas para brindar más apoyo psicológico a los empleados remotos y fortalecer el espíritu de equipo. Según un informe de Gartner de mayo del año pasado, sólo el 24% de los trabajadores administrativos que trabajan de forma remota e híbrida se sienten conectados con la cultura de su empresa. “El trabajo remoto ha disminuido el sentido de pertenencia y ha aumentado el sentimiento de soledad y aislamiento”, explica Kirsi Nuotto, vicepresidenta y directora de recursos humanos de VTT, un instituto de investigación aplicada de Finlandia. Durante la pandemia, capacitamos a todos nuestros directivos para gestionar sus emociones”.
Los gerentes deben prestar atención a cómo se adaptan los empleados cuando se separan de su equipo. Por ejemplo, Michelin ha descubierto que gestionar la atención es aún más difícil cuando algunos trabajadores están remotos y tienden a hacer varias cosas a la vez, incluso más que cuando están en la oficina. Además, trabajar desde casa amplifica parte del estrés. "La paradoja de la digitalización es que algunas de las buenas prácticas colectivas que ayudan a minimizar la sobrecarga de trabajo desaparecen cuando se trabaja solo", explica Yves Caseau. Por ejemplo, hacer breves descansos para hablar de otra cosa con un compañero no sólo es fundamental para la salud, sino que también ayuda a que el trabajo en equipo sea más efectivo. »
Yves Caseau, director de sistemas digitales y de información de Michelin: “algunas de las buenas prácticas colectivas que ayudan a minimizar la sobrecarga de trabajo están ausentes cuando se trabaja solo. » (Foto: Thomas Leaud)
Durante la pandemia, DB Schenker notó que incluso cuando la eficiencia aumentó, en el sentido de que se programaban más reuniones en un solo día laboral, la falta de charlas en los pasillos y alineamientos espontáneos entre los empleados (intercambios informales que actúan como pegamento de una organización colaborativa) habían superarse programando aún más reuniones. "También aprendimos que trabajar desde casa, ya sea impuesto o voluntario, se percibe de manera muy diferente de una persona a otra", explica Fredrik Nordin. La alegría de una persona por no tener que ir a la oficina puede ser la peor pesadilla de otra. El trabajo remoto es muy difícil para las personas cuyas personalidades anhelan la interacción con los demás. » A pesar de estas dificultades, Michelin y DB Schenker creen que el entorno de trabajo flexible presenta en general un resultado positivo. Ambas empresas aplican ahora una política de trabajo híbrida, en la que los empleados pueden trabajar desde casa dos días a la semana.
Imprescindible para una nueva generación de empleados
Dado que el trabajo híbrido se ha convertido en la norma en muchas empresas, la alta dirección busca perfeccionar el entorno laboral. “Un año después de formar a todos los ejecutivos en la gestión de sus emociones, observamos una mejora en 12 de los 14 marcadores psicológicos”, explica Kirsi Nuotto. Animado por esta diferencia tangible, VTT amplió la formación a todos sus 2.200 empleados.
El director de RR.HH. del instituto de investigación señala que mucha gente piensa que este tipo de formación se puede realizar en unas pocas horas. Sin embargo, para hacerlo bien, no sólo se necesitan cursos durante un largo período de tiempo, sino también un medio para poner en práctica las ideas desarrolladas allí. Los alumnos de MTB, por ejemplo, tienen compañeros de formación que les permiten comparar sus ideas fuera del horario de clase.
En la firma de ingeniería Black & Veatch en Kansas, Irvin Bishop dice que los gerentes necesitan aprender cómo cambiar su comportamiento en un entorno híbrido. "Si organiza una reunión híbrida, debe ser intencional y preguntar específicamente si hay comentarios o preguntas de otros participantes", explica. Puede utilizar técnicas, como Round Robin, para recorrer la mesa y la pantalla o el teléfono para obtener los comentarios de todos. Otra opción es designar un facilitador de la reunión virtual para garantizar que todos los participantes puedan escuchar las discusiones, ver la presentación y contribuir de manera equilibrada a la reunión. »
Estas técnicas permiten generar confianza, mantener un alto nivel de colaboración y no dejar a ningún empleado fuera de las discusiones. Un factor clave porque los empleados esperan empatía de su dirección, y cuando encuentran una organización que les proporciona esa sensación, incluso desde su oficina en casa, le corresponden con lealtad y productividad. "Queremos ser el mejor lugar del planeta para trabajar", dice Irvin Bishop. Intentamos crear el mejor ambiente posible para que la gente disfrute trabajando con nosotros. En última instancia, la nueva generación de empleados espera un entorno de trabajo híbrido y quiere contar con pleno apoyo en su lugar de trabajo, sea cual sea”.
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