Hace poco más de un año, el departamento de TI de H&M se vio muy afectado por los recortes presupuestarios. Inicialmente, el plan era reducir la plantilla de 3.500 a 1.500 personas. Al final, los recortes no fueron tan severos. “El programa de reducción de costes nos afectó tanto a los empleados como a los consultores”, explica la directora digital y de TI, Ellen Svanström. “Tuvimos que hacer recortes”, añade.

Pero el hecho de haber superado el temporal también ha permitido al departamento de TI repensarse y redefinir su papel dentro del grupo con sede en Suecia, que emplea a 143.000 personas en todo el mundo y generó unos ingresos de unos 21.000 millones de euros en su último ejercicio. “Hemos integrado la tecnología en nuestro negocio de una manera emocionante, lo que requiere mucho trabajo, concentración y fuerza. Actualmente estamos en una curva de desarrollo muy emocionante”. Después de trabajar en una organización de TI tradicional hasta 2019, H&M ha pasado a Agile. El desarrollo comercial y técnico se integran en este tipo de equipo. Pero, según la gerente, este enfoque se volvió rápidamente demasiado complejo. “Resultó ser más difícil de gestionar de lo esperado, porque el panorama tecnológico no era tan ágil como la estructura organizativa”, explica Ellen Svanström. “Así que entramos en la siguiente fase, que es donde estamos ahora”.

Matriz de la cadena de valor

Tras evaluar las necesidades, el modelo se volvió híbrido, con equipos de productos ágiles estructurados en torno a grandes plataformas. Se mapearon las capacidades de la empresa y se crearon cadenas de valor para formar una matriz que mezclara negocio y tecnología, cada una con diferentes habilidades y estructuras de entrega. "Verticalmente, se visualizan las cadenas de valor que surgen del negocio, y horizontalmente, los logros de TI y tecnología", describe el CDIO. De esta manera, la hoja de ruta digital es realmente compartida entre el negocio y TI".

La estructura se corresponde con los resultados de la plataforma dedicada a la gestión del back-office y de las plataformas online y en tienda. Y está organizada en un equipo de plataforma, al igual que el equipo de datos e inteligencia artificial. “Estamos solo al principio de nuestra transformación, pero ya estamos viendo claramente los resultados. Esta es mi primera prioridad y, aunque ha sido difícil, siento el compromiso y la motivación de todos, porque los beneficios están empezando a ser claros”, asegura Ellen Svanström.

El omnicanal en el punto de mira

La nueva organización tiene como objetivo apoyar la omnicanalidad, la prioridad del grupo en términos de negocio. La introducción de herramientas digitales en las tiendas, tanto las que utilizan los clientes como las que utilizan los empleados, debería mejorar significativamente la experiencia del cliente. Ellen Svanström explica que H&M ha desarrollado un concepto digital eficaz que ahora se utiliza en dos tiendas, una en Soho, Nueva York, y otra en Chelsea, Londres. El personal puede atender a los clientes más fácilmente, encontrar productos que podrían estar disponibles en una tienda cercana o en línea y obtener mejores recomendaciones. También significa que la propia tienda no necesita aumentar su inventario para mejorar la satisfacción del cliente. "Estamos muy orgullosos de este enfoque 'digifísico', que nos permite diferenciarnos", dice la CDIO.

Al mismo tiempo, el comercio electrónico se está orientando cada vez más hacia la moda rápida, una tendencia impulsada por la china Shein. Esta tendencia se traduce en un fuerte impulso a las redes sociales para medir el interés por las distintas prendas, que luego se fabrican y se venden a precios extremadamente bajos. "Esta tendencia ha sido criticada por promover el consumo excesivo, pero si bien esta forma de operar tiene algunos aspectos interesantes, no es un camino sostenible para H&M", afirma Ellen Svanström.

Ellen Svanström, directora ejecutiva de H&M: "Estamos apenas al principio de nuestra transformación, pero ya estamos viendo claramente los resultados". (Foto: H&M)

“Hemos seguido esta evolución”, añade. “Pero vemos que lo que nos hace únicos no es trabajar con prendas únicas. Creemos en las gamas, en crear una experiencia holística para los clientes donde ofrecemos la mejor combinación de moda, calidad, precio y sostenibilidad. Esto requiere procesos creativos y de planificación. Luego se trata de optimizar la producción para evitar la sobreproducción. Esto es muy importante porque tenemos el objetivo de reducir a la mitad nuestra huella de carbono para 2030”.

IA: la necesidad de datos completos sobre productos

Para garantizar el éxito de este enfoque, son esenciales un análisis exhaustivo del mercado y un control estricto de la producción. Dos áreas en las que la IA muestra un gran potencial. H&M se planteó utilizar esta tecnología relativamente pronto; fue alrededor de 2018 cuando la empresa comenzó a utilizarla para optimizar sus flujos de productos. “Hemos desarrollado gran parte de ella nosotros mismos y hace dos años invertimos en ser más modulares y capaces de escalar mejor”, afirma Elle Svanström. “También significa que dependemos menos de nuestros propios desarrollos y podemos comprar productos en el mercado”.

Para utilizar la IA de forma eficaz, los productos que vende la marca deben estar conectados y tener el mayor número de atributos posible. Y cuando un producto está digitalizado, es posible rastrearlo a lo largo de la cadena de valor, leer y entender dónde se produce, dónde se encuentra, etc. Todo ello en tiempo real, un factor clave para crear nuevas oportunidades en las tiendas.

Mientras tanto, la IA generativa es ahora una parte integral del departamento de soporte interno de H&M, y también se están logrando avances con la tecnología en la forma en que los clientes interactúan con la marca. “Los resultados son excelentes”, dice el CDIO. “Ahora estamos estudiando el soporte para el desarrollo de aplicaciones y formas innovadoras de utilizar la IA generativa en el desarrollo y marketing de nuestros productos. Pero estos son pasos más exploratorios”.

Equilibrar los desarrollos internos y las asociaciones

El interés por la tecnología dentro de la organización también ha propiciado la formación de foros en torno a la IA generativa, ya que es importante establecer reglas y estructuras claras para limitar los riesgos a los que se expone la empresa. “También hemos invertido mucho en ciberseguridad en los dos últimos años y hemos alcanzado un nivel que consideramos satisfactorio”, explica el CDIO. “Aunque, en este ámbito, debemos seguir invirtiendo de forma permanente”.

Mientras que el departamento de tecnología de H&M hace hincapié en su agenda de desarrollo interno, su líder también hace hincapié en el papel de los socios y ecosistemas externos. “Las colaboraciones innovadoras generan ventajas competitivas”, explica. “Pueden ser grandes actores establecidos, así como pequeñas empresas innovadoras. Y esto es crucial para ponernos al día en nuestro desarrollo tecnológico. Necesitamos determinar dónde debemos desarrollarnos por nuestra cuenta y dónde no, sino aprender a innovar con otros. Esta es la cultura que quiero difundir internamente”.