Decidir si desechar o conservar cualquier infraestructura existente no es fácil. Una reconstrucción completa puede ser perjudicial, llevar mucho tiempo y ser arriesgada. Y si la iniciativa no logra su objetivo o supera el presupuesto previsto, la posición del CIO puede quedar en entredicho. Sin embargo, como sabe cualquier líder de TI, cuando la infraestructura técnica ya no satisface las necesidades y obstaculiza la productividad o la innovación, suele ser el momento de empezar de cero.
Lo mismo ocurre con la estructura de operaciones, flujos de trabajo y equipos de TI. Saber cuándo es el momento de una reorganización completa requiere aún más discernimiento por parte de un CIO que saber cuándo la infraestructura ha agotado su vida útil. He aquí algunas señales que deberían animarle a cuestionar la estructura vigente.
1. Los intentos anteriores de reestructuración incremental han fracasado
Las actualizaciones y reorganizaciones improvisadas pueden mantener en funcionamiento una estructura organizacional obsoleta por un tiempo, pero el enfoque finalmente se desgasta. En ese punto, la forma en que se realiza el trabajo, incluido quién hace qué y con quién, comienza a afectar los flujos de trabajo, la toma de decisiones, la colaboración, el servicio al cliente y otros procesos esenciales.
Al revisar una infraestructura de TI, es fundamental comprender qué es esencial conservar. Lo mismo ocurre con los propios equipos de TI. "El objetivo no es reestructurar sin conservar nada que fuera valioso e importante", explica Andrew Sinclair, de la consultora Accenture. La reestructuración puede crear incertidumbre y estrés dentro de una organización y no debe usarse a la ligera o con demasiada regularidad, dice el gerente de la consultora. Sin embargo, a veces es necesario un cambio radical. "Considerar nuevas formas de estructurar el trabajo, rompiendo los silos funcionales y organizativos existentes, para que los equipos puedan tener las habilidades necesarias para tener éxito, al tiempo que se reducen las dependencias que pueden ralentizar el trabajo".
2. Resuelves problemas en lugar de producir resultados.
Un departamento que vive en conflicto normalmente tiene dificultades para ejecutar estrategias y tareas de manera efectiva, observa Eric Lefebvre, CTO de Sovos, un proveedor de software de informes regulatorios y de cumplimiento tributario. Señala que las organizaciones de TI generalmente pueden resolver casi cualquier problema siempre que sus componentes evolucionen en armonía. “Pero si el diseño o la definición de los roles de cada uno es una fuente constante de fricción, los resultados inevitablemente se degradarán. »
El primer paso del plan de reestructuración debería ser evaluar el entorno existente y definir el objetivo ideal. "Una buena comprensión del medio ambiente nos permite profundizar en los detalles", señala Eric Lefebvre.
A medida que la estrategia de reestructuración toma forma, aconseja coordinar planes y decisiones con el gerente de recursos humanos de la empresa para garantizar el cumplimiento y otras limitaciones. “Los compañeros fuera de la empresa pero miembros de su red, que han llevado a cabo reestructuraciones similares, también son una excelente fuente de información sobre enfoques y obstáculos a evitar”, añade el director técnico.
3. El negocio se ha visto gravemente afectado
Siempre que se produce un cambio significativo en el negocio (una fusión, una adquisición importante o una reorientación empresarial radical), es posible que sea necesario reconstruir la organización de TI para adaptarse a la nueva realidad. Una vez que se toma la decisión de reestructurar TI, el primer paso importante es ser abierto y transparente con los miembros del equipo sobre la situación actual, dice Dena Campbell, CIO de Vaco, una empresa de TI. consultoría internacional. "Los empleados querrán saber qué significa esto para ellos y su puesto", explica.
Dena Campbell sugiere que el departamento de TI trabaje en estrecha colaboración con recursos humanos para desarrollar un plan de comunicaciones integral que permita a todas las partes comprender completamente los desarrollos que tienen lugar. "Si se comunica eficazmente con los empleados, se aliviará cualquier frustración o ansiedad", afirma.
También es necesario establecer un calendario de transición realista. Para ello, primero hay que entender la situación actual de TI y luego identificar los objetivos de la reestructuración, explica Dena Campbell. Sin olvidarnos de tener en cuenta los efectos secundarios en la planificación: porque, durante cambios repentinos y significativos en la organización, la productividad y la eficiencia tienden a disminuir inicialmente. “Todos necesitarán tiempo para adaptarse”, subraya. Sea realista al establecer el cronograma y deje tiempo para los trastornos que creará la reestructuración, ya que puede tomar algún tiempo antes de que se asiente el polvo y se consiga la aceptación del nuevo plan”.
4. Un equipo de TI descontento
Ver a los líderes y miembros del equipo de TI quejándose de su vida diaria es una señal clara (y preocupante) de una estructura organizacional fallida. “Esto es algo que los ejecutivos de alto nivel deben saber escuchar”, dice Tom Kirkham, director ejecutivo y CISO de la empresa de ciberseguridad IronTech Security.
El CIO, en particular, debe saber cómo responder a los conflictos internos. “Una cultura empresarial tóxica conduce a una menor productividad y malos resultados, lo que en última instancia compromete el resultado final”, advierte Tom Kirkham. Un buen líder, que practica el liderazgo de servicio, lo sabe y sabe responder con rapidez y decisión a los conflictos internos”.
Desde el comienzo de la planificación de una reestructuración, se debe dar a todas las partes interesadas la oportunidad de expresar sus preocupaciones y necesidades en pie de igualdad. "Ésta es la única manera de establecer una cultura de TI que no se erosione desde dentro", afirma el CEO y CISO. La reestructuración también debe establecer prioridades que contribuyan al bienestar general de la empresa.
5. Las tareas esenciales siguen estancadas
Ha caído en una rutina. Sus atributos esenciales, como la innovación, la iniciativa y la transformación, están ausentes o rara vez están presentes. Las decisiones se toman lentamente, de mala gana y rara vez. Se pueden celebrar reuniones para discutir temas cruciales, pero terminan sin aportar soluciones.
Mientras tanto, los cambios necesarios siguen perdidos en el limbo a medida que las decisiones anteriores se cuestionan durante la fase de ejecución. " Estos [signes] "A menudo indican que hay confusión sobre quiénes son las partes interesadas clave, la distribución del poder o que hay un desajuste entre la estructura organizacional y la forma en que se supone que debe realizarse el trabajo", explica Ola Chowning, socio en la investigación y consultoría de tecnología. firma ISG.
“Los retrasos o los flujos de trabajo erráticos pueden ser el resultado de una confusión organizacional”, observa Ola Chowning. Ella dice que esta confusión generalmente es causada por un desajuste entre la estructura organizacional y el modelo operativo, y generalmente se manifiesta con el tiempo. "Esto puede deberse a una nueva forma de operar, como la adopción de un enfoque ágil o centrado en el producto, la descentralización o centralización de funciones básicas, o la entrada o salida de personal", explica el socio de ISG.
Una reestructuración completa es una medida radical. Ola Chowning cree que esta es una decisión que nunca debe tomarse a la ligera. “Los departamentos deben garantizar que una reorganización se lleve a cabo por una razón o necesidad específica, y no como una reacción instintiva ante la salida de un líder clave, la llegada de un nuevo CIO o porque no se ha hecho durante algún tiempo, explica. La elección de la reorganización debe indicar a todo el departamento que se esperan cambios en los resultados y en los métodos de trabajo”.
Crear un nuevo modelo operativo llevará mucho tiempo. "Según mi experiencia, se necesitan entre cinco y ocho semanas para diseñar completamente un nuevo modelo", explica Ola Chowning. A continuación se procederá a la escritura de nombres en casillas y a la selección de dirigentes, si fuera necesario. Además, este plazo suele depender de las prácticas de recursos humanos de la empresa. »
6. TI tiene mala reputación internamente
Según Ben Grinnell, director general de la consultora North Highland, la señal más importante de la urgencia de la transformación de TI es el aumento de una percepción negativa del departamento de TI. “Los problemas de percepción más comunes son: el director financiero ve a TI como un centro de costos; La TI es el último lugar al que recurre la empresa en busca de ayuda cuando se trata de innovación digital en torno a sus productos y servicios; y TI tiene más empleados que no trabajan directamente con la empresa que al revés. »
Para contrarrestar estas percepciones negativas, el CIO debe considerar reconfigurar TI en una estructura más flexible. "Los esfuerzos de la organización deben dirigirse hacia afuera para cambiar la percepción de TI", explica Ben Grinnell. Aconseja a los CIO que inicien conversaciones sobre cómo la TI puede impulsar los ingresos y aumentar los márgenes a través de la innovación, y qué inversiones serán necesarias para permitir el cambio.
Para Ben Grinnell, la TI es un ecosistema: “Cualquier reestructuración debe incluir a todo el personal, incluidos obviamente los empleados, pero también a los consultores, subcontratistas, integradores de sistemas y elementos subcontratados”. Considera que la reestructuración de TI nunca debe verse como un simple proyecto, sino “como una transformación permanente”. Y decidir: “verlo como un proyecto que algún día estará terminado no es realista y lleva al equipo al fracaso”.
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