Al igual que muchas aerolíneas, Lufthansa ha visto sus actividades molestas por la pandemia de Cavid-19. En abril de 2020, mientras las prohibiciones de viajes se multiplicaron, la aerolínea sufrió pérdidas estimadas en un millón de euros ... por hora. Para Thomas Rückert, vicepresidente y CIO del Grupo Lufthansa, los primeros días de la pandemia también mostraron que las soluciones digitales de la aerolínea no estaban en evolución suficientemente. “Todos los clientes deben haber tenido cancelaciones o interrupciones de vuelo y pasar por centros de servicio, que no podríamos desarrollar lo suficientemente rápido como para satisfacer las necesidades. Esto hizo muy visible y tangible el hecho de que las soluciones de autoservicio habían tenido que mejorar los centros de llamadas ”, dice Thomas Rückert.
Según este último, la estrategia de Lufthansa en términos de experiencia del cliente (CX) se basa en tres pilares: física, servicio y digital. La actividad de Lufthansa que consiste en transportar personas de un lugar a otro, el aspecto físico de la experiencia del cliente sigue siendo el principal pilar de la aerolínea. La compañía también se enorgullece de proporcionar el mejor "toque de servicio" posible a sus clientes. "Esto proviene de los empleados, y este es probablemente el campo en el que recibimos los comentarios más positivos", observa el DSI.
"Entregando datos más relevantes al personal"
Esto no evita que el componente digital se vuelva cada vez más importante para apoyar los dos primeros pilares de la estrategia CX. "¿Hasta qué punto puede controlar su viaje en el espacio digital?" Esto es algo que se ha perdido en el pasado y que queremos ofrecer en el futuro, ilustra Thomas Rückert. Del mismo modo, ¿cómo podemos permitir que nuestro personal en el servicio, en la cabina, en la cabina o en el suelo brinde un mejor servicio a las personas? Creemos firmemente y nos centramos mucho en cómo podemos emitir datos más relevantes al personal de la cabina para que pueda, por ejemplo, acomodar mejor a cada cliente. »»
Según el CIO, una tendencia que ya está trabajando en el sector aéreo incluso antes de esta crisis, porque ya estaba claro que el público quería controlar aún más sus experiencias de viaje gracias a sus terminales móviles. "Es una tendencia que comenzó mucho antes de la crisis, pero se ha acelerado considerablemente con ella", dijo el DSI. Y, al mismo tiempo, el personal del aeropuerto y el responsable de controlar el tráfico aéreo contratado con la pandemia. El resultado? Experiencias de viaje que a veces escapan del control de las aerolíneas. El resultado es más perturbaciones y necesita reemplazar a los viajeros en otros vuelos, un problema que muchos viajeros quieren administrarse, según Thomas Rückert. "Por lo tanto, el autoservicio es mucho más importante que antes". Más fácil de decir que hacer por Lufthansa. Si la compañía fue sin duda una de las primeras en construir un almacén para los datos de sus clientes, una gran parte de esta tecnología ahora es de décadas.
Los beneficios de la plataforma
"Encontrar una manera de transformar esta tecnología en una plataforma modernizada separada del back-end es una ecuación realmente compleja", explica Thomas Rückert. Pero, en última instancia, es mucho más simple que resolver el otro aspecto del problema, lo que consiste en traer a la compañía para dejar de lado un pequeño poder de toma de decisiones. Si no da este poder a los desarrolladores al mismo tiempo que algunos gerentes de productos, no obtendrá velocidad. »»
Lufthansa evaluó su grado de madurez en los asuntos de transformación digital hace unos 18 meses. "Desde entonces, hemos progresado en pequeños pasos", dice su CIO. (Crédito: Tim Stake / Lufthansa)
Thomas Rückert tomó las riendas del CIO en enero de 2021, después de ser promovido internamente. Anteriormente fue vicepresidente de servicios de mantenimiento básico en Lufthansa Technik, donde participó en la revisión de la red subsidiaria global. Cuando el CIO asumió el cargo después de la partida de su predecesor, Roland Schütz, Lufthansa, ya tenía un año de anticipación en su transformación digital, una transformación que comenzó con un esfuerzo por estandarizar sus diferentes plataformas. "Los beneficios de estas inversiones aparecen gradualmente, ahora que la plataforma se armoniza más", enfatiza Thomas Rückert. Por lo tanto, si hacemos una mejora, ya no necesitamos hacerlo cinco veces con siete interfaces, muy diferentes. »»
Lleve datos más cercanos a la identificación de viajes
Pero la verdadera transformación de Lufthansa comenzó hace aproximadamente un año, cuando la función de la computadora comenzó a alejarse del estado mental tradicional que prevaleció en los proyectos para adoptar una orientación hacia el producto, explica el DSI. "Salimos de un enfoque de proyecto donde nuestra junta directiva aún puede pensar que la aplicación superaría un día, en un enfoque en el que establecemos una tubería en la que las nuevas características mejoren las que ya tenemos. Ya logró armonizar y estandarizar el portal web, el motor de reserva y la aplicación móvil, explica Thomas Rückert, quien especifica que se acaba de lanzar una prueba a gran escala para las últimas versiones de la aplicación Lufthansa.
“En el back-end, hemos realizado muchos cambios para permitir una mejor conexión de los datos del cliente con la ID de viaje. Estos dos elementos están en el corazón de lo que nos espera: conectar estas dos fuentes de datos de manera inteligente, para hacer recomendaciones relevantes a los clientes. Esto permite ofrecer, a través del perfil, ventajas reales, como datos agrupados en un solo lugar y un proceso de grabación simplificado. Una experiencia completamente diferente de la que conoces en el pasado. »»
La trampa Ferrari que rueda a 30 km/h
Una de las herramientas a las que Lufthansa ha girado es el índice de aceleración digital (DAI) del Boston Consulting Group, una encuesta de empresas en 10 sectores de actividades que tiene como objetivo evaluar la transformación digital e identificar cómo las empresas maduras digitales han tenido éxito. "Hicimos el ejercicio para evaluarnos hace aproximadamente un año y medio", explica Thomas Rückert. Desde entonces, hemos progresado en pequeños pasos ”. Este año, el CIO planea llevar a cabo otro ejercicio de evaluación para determinar cómo la empresa está en términos de automatización de plataformas y uso de datos e IA.
Para sus compañeros DSI, Thomas Rückert lanza: “No subestimes la dificultad de la transformación de la compañía. Para nosotros, comenzó con una transformación informática, la armonización de las plataformas, pero esta es solo la parte más fácil. La parte difícil es la transformación de la empresa en sí, porque si no tiene lugar, no va más rápido. Tendrá un Ferrari, pero solo conducirá 30 km/h. »»
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