Todos los CIO saben que un negocio con un fuerte crecimiento externo alcanza un punto de inflexión cuando sus años de acumulación tecnológica comienzan a obstaculizar su crecimiento futuro. Es por eso que reducir la deuda técnica, al tiempo que innovan y apoya el crecimiento, es uno de los mayores desafíos de ciertos CIO en la actualidad.

Bhaskar Ramachandran, PPG DSI, fabricante de pinturas especializadas para una gran red de talleres de carrocería y puntos minoristas, explica cómo la compañía en CA de $ 18 MD ha comenzado una transformación que se basa exclusivamente en plataformas, consolidación de aplicaciones y la nube.

CIO. ¿Por qué PPG necesita transformarse?

Bhaskar Ramachandran. Hemos sido una compañía de 142 años que ha estado pagando dividendos durante 125 años. Wall Street nos describe como aristócratas de dividendos. Estamos muy orgullosos de nuestra herencia, pero eso ha resultado en una cierta deuda técnica. En los últimos 20 años, hemos logrado más de 60 disposiciones y adquisiciones que, por supuesto, han sido muy beneficiosas para nuestro crecimiento. Pero hemos heredado una complejidad técnica cada vez más grande con, por ejemplo, docenas de ERP y soluciones contables. Sin embargo, en ausencia de una definición estándar de niveles comerciales para cosas tan simples como las categorías de costos, la actualización de un sistema financiero con un modelo de información conjunta requiere un esfuerzo muy grande.

¿Cómo aborda esta modernización?

Nos centramos en tres áreas: la relación con el cliente, la oficina administrativa y la arquitectura. Por ejemplo, adoptamos un enfoque de plataforma, con una plataforma única para la experiencia del cliente, por ejemplo. Tenemos nueve unidades de negocios, algunas B2C y otros B2B, pero utilizamos el mismo conjunto de tecnologías digitales en toda la empresa, sea cual sea la unidad de negocios y el cliente en cuestión. Luego, los productos instalados en la plataforma común proporcionan a las unidades de negocios la diferenciación necesaria para satisfacer las necesidades específicas de sus clientes. Para el back office, consolidamos varias docenas de sistemas ERP en un solo organismo que se basa en un modelo de proceso global para toda la compañía, comenzando con los procesos financieros. Es un proyecto de varios años.

Para la arquitectura técnica, utilizamos una estrategia "solo en la nube". Prefiero esto a la estrategia de "tasa de nubes" porque no deja espacio para la interpretación. Le digo a mi equipo y a mis socios comerciales que lo que importa es la flexibilidad, no la nube. Nuestra empresa continuará a cargo de las fusiones, adquisiciones y transferencias. En este contexto, ¿cómo satisfacer estas necesidades de integración mientras continúa innovando en términos de productos y administrar bien los costos? La arquitectura en la nube nos permite operar en todos estos modos.

¿Qué nuevas soluciones le permiten ofrecer esta batería tecnológica modernizada?

Nuestra entidad de producto digital, que depende del CIO, desarrolla nuevas soluciones que generan ingresos y tienen un impacto en el mercado. Estos productos aumentan considerablemente nuestra facturación digital de un cuarto a otro. Por ejemplo, como fabricante de coberturas, apoyamos más de 45,000 talleres de carrocería en los Estados Unidos. Imagine que tiene un colso con su automóvil con 10 años y que lo lleva a un culturista para volver a pintar el parachoques. El taller no puede usar la pintura del fabricante porque parecía demasiado fresca en comparación con el resto del automóvil. Entonces, ¿cómo se obtiene el color correcto? Un pintor experimentado intentaría una docena de formulaciones diferentes antes de llegar allí. Nuestra solución es usar un espectrómetro fotográfico equipado con software que mida el color en varios puntos, desde diferentes ángulos y bajo diferentes luces. Proporciona la fórmula recomendada que solo queda para mezclar. En lugar de pintar 10 paneles de prueba, el taller del cuerpo solo necesita dos. Y eso solo requiere una experiencia mínima.

Otro ejemplo, cuando proporcionamos un proveedor automotriz, hacer un lote de pintura puede tomar un día entero, seguido de unos días de inspección para asegurarnos de que sea realmente el color correcto. Haga que la combinación por lotes con el color correcto lleva mucho tiempo, por lo que usamos AI para acelerar el proceso. Anteriormente, teníamos que hacer ocho ajustes diferentes para obtener el "lote de oro", pero con nuestra nueva IA, solo necesitamos uno o dos ajustes para lograrlo. En otras palabras, ambos hemos aumentado el rendimiento de la fábrica y reducen los costos generales.

¿Cómo preparaste a los equipos para esta transformación?

Tenemos equipos de computadora dentro de las profesiones. Su objetivo principal es comprender intuitivamente las necesidades de los oficios, luego involucrar a los equipos del Centro de Excelencia para la entrega, que son responsables de la ejecución. Por lo tanto, trabajan con los equipos de comercio de TI y no directamente con el comercio, para ir más rápido. También tenemos un pequeño equipo de apoyo para el cambio de TI. El CIO tiene alrededor de 2,000 personas repartidas en varias zonas horarias y sufre cambios casi constantes. Este equipo de antiguos consultores está considerando cómo cambiar la organización de la computadora en sí. Por ejemplo, para apoyar nuestro enfoque "solo en la nube", creó programas de capacitación específicos.

¿Cómo obtuviste la membresía del equipo de TI en este enfoque "Cloud-Oly"?

Éramos un equipo de TI tradicional, administrando ocho centros de datos en todo el mundo. Ya hemos cerrado el cuatro y el 78 % de nuestros sistemas ahora están completamente en la nube. Nuestro objetivo es superar el 90 % en gran medida para fin de año, lo que representa aproximadamente tres años de trabajo. Pero la medida de nuestro éxito no es la migración de cargas de trabajo a la nube. Está deteniendo las aplicaciones en el sitio. La migración a la nube no ha terminado hasta que se cierre el último centro de datos. Cuando el equipo escuchó el plan de migración por primera vez por primera vez, era reacio porque representaba un cambio importante. Les explicamos por qué este enfoque no solo es bueno para las finanzas y para los negocios, sino también para ellos. Sugerí que realicen una búsqueda de empleo en línea de centros de datos, excluyendo hiperscalers y para ver cuántas ofertas.

¿Cuál es tu arquitectura objetivo?

Tenemos equipos para la arquitectura corporativa y para la arquitectura de soluciones, sin embargo, no estamos guiados por estas opciones de arquitectura, sino por nuestra capacidad para satisfacer las necesidades de la empresa. Si me he comprometido a usar solo la nube, soy menos dogmático en otros aspectos de la arquitectura. La tecnología en constante evolución, es inútil adoptar un enfoque rígido en esta área. Si la proliferación de sistemas y deuda técnica nos impide lograr nuestros objetivos comerciales, debemos cambiar. Nuestros jefes han experimentado la constitución de la deuda técnica. Participaron, por lo que lo entienden.

¿Qué consejo le darías a los CIO que se esfuerzan por reducir su deuda técnica?

Debemos presentar el caso de negocios adaptado al público adaptado. Cuando me dirijo a los gerentes del P&L de las diversas unidades de negocios, se trata de cómo reducir el tiempo de marketing del próximo producto o servicio, de adaptarlo de acuerdo con las necesidades sin una inversión significativa en capital, ni el tiempo de detener a la compañía para actualizaciones de equipos periódicos. Cuando hablo con la Junta Directiva, hablo de reducción de riesgos, porque la nube ofrece un plan de control mucho mejor para difundir buenas prácticas de gobernanza. Finalmente, cuando hablo con nuestro director financiero, el argumento a favor de la nube es que ya no necesitaré mantener ocho centros de datos en el mundo, y que, por lo tanto, ya no lo veré cada año con una solicitud de inversión. La organización de TI se vuelve mucho menos dependiente del capital. ¿Qué director financiero no reaccionaría positivamente a esto?