Entre las preguntas más apremiantes que los CEO hacen a sus CIO, el premio probablemente se lo lleve esta: “Si me dicen que TI es una inversión, ¿por qué los costos siempre aumentan? »
Cuando se les pide que defiendan las inversiones en TI, la mayoría de los CIO tienen problemas para dormir. Pero es una pregunta que todos los CIO deberían esperar, dado que el gasto en TI puede representar entre el 1% y más del 50% de los ingresos totales de una empresa. Para la mayoría de los departamentos de TI esto es muy difícil de responder porque los sistemas que desarrollan no son utilizados por TI, sino por otros departamentos para aumentar las ventas, reducir gastos o ser más competitivos en el mercado. La respuesta típica de un gerente de TI a esta pregunta es una afirmación general sobre cómo TI ha implementado proyectos en toda la empresa que han logrado los objetivos estratégicos de la empresa. Rara vez contamos con datos empíricos que respalden nuestras afirmaciones. Entonces, ¿qué debería hacer el CIO?
Considere el departamento de TI como un negocio
Hay dos maneras de abordar esta cuestión. El primero es pasar de un entorno sin facturación, en el que TI absorbe todos los costos de desarrollo, a un entorno facturado, en el que todos los costos de TI se asignan a los departamentos usuarios en función de su uso. hacer recursos. En este caso, TI opera como un departamento de costo cero y no hay problema de presupuesto anual. Todo lo que TI tiene que hacer es decirle a los departamentos de usuarios finales cuánto deben presupuestar para TI.
Pero este enfoque tiene importantes inconvenientes, que superan con creces su facilidad de uso para el departamento de TI. En primer lugar, este proceso tiende a poner la hoja de ruta digital en manos de diferentes departamentos o centros de beneficios en lugar de considerar la TI y la transformación digital como una necesidad para toda la empresa. El desarrollo de sistemas de inteligencia artificial es un ejemplo. Las ramificaciones de este tipo de sistema afectan a todos los departamentos.
En segundo lugar, con un sistema de facturación, TI envía a cada departamento una factura mensual cobrando sus pérdidas y ganancias por una variedad de servicios, incluidos los costos de desarrollo, los costos de uso de la infraestructura de TI y los temidos gastos generales. Este proyecto de ley representa un gran desafío para TI, especialmente cuando es superior a las estimaciones presupuestarias, porque es necesario mantener relaciones cordiales con las líneas de negocio.
Peor aún, pasar a un enfoque de facturación o contracargo trata al departamento de TI como una empresa: un sistema que puede parecer bueno en la superficie, pero significa que el departamento de usuarios puede comenzar a buscar organizaciones de TI externas para desarrollar sistemas informáticos paralelos, que se venden como un alternativa más barata. Estos sistemas sólo pueden complicar el mantenimiento de los sistemas internos y alejar a la empresa de su hoja de ruta digital.
Encuentre las palancas de valor adecuadas
Una segunda y mejor forma de abordar el problema del valor de la tecnología de la información es medir la eficacia de las operaciones de TI. ¿Por qué TI debería ser el único departamento que escapa a la supervisión corporativa? Los equipos de publicidad son evaluados periódicamente para ver si están aumentando las ventas de la empresa. La gestión de recursos humanos se cuestiona constantemente sobre cómo se compara su escala salarial con la de la industria. La fabricación siempre es cuestionada en cuanto a sus costos y la existencia de métodos y sitios de producción alternativos. El marketing debe asegurar a la alta dirección que el posicionamiento de su marca es el mejor para la empresa.
La única manera de medir la tecnología de la información es exigir que todos los proyectos de nuevos sistemas o modificaciones a gran escala se analicen una vez finalizados, para verificar que se hayan logrado los objetivos y que se haya logrado el retorno de la inversión. sido probado. En mi libro “ Los 9 secretos y medio de una gran organización de TI ", el medio secreto es la auditoría posterior a la implementación. Lo llamé medio secreto porque pocas empresas lo hacen. Sin embargo, debe tratarse como un secreto por derecho propio, porque garantiza un departamento mucho más eficiente y eficaz. Pero en general esto no es así, por varias razones.
En primer lugar, llevar a cabo una auditoría posterior a la implementación requiere una cantidad significativa de análisis muy detallado que puede abarcar varios años. La simple recopilación de datos puede llevar mucho tiempo, especialmente porque un gran número de miembros del equipo del proyecto también han cambiado de trabajo o incluso de empresa desde su finalización. Luego, este análisis se realiza al menos un año después de que el sistema entre en funcionamiento, porque ningún sistema está completamente funcional desde el primer día. A veces es difícil convencer al departamento de TI y a los usuarios de que vale la pena dedicar tiempo a analizar un sistema completo, porque hay proyectos más importantes que completar.
Además, el departamento de usuarios a menudo no está interesado en demostrar el retorno de la inversión por varios motivos. Es posible que haya inflado el retorno de la inversión inicial para atraer la atención del comité directivo de TI. Un análisis exhaustivo puede revelar esta práctica. Además, el retorno de la inversión puede haber incluido reducciones significativas de personal que se utilizaron para generar una mayor rentabilidad. Es posible que el departamento desee olvidarse de estos movimientos una vez que se complete el proyecto. Por supuesto, la culpa no siempre es de los usuarios. Es posible que el departamento de TI tampoco desee que se realice dicha auditoría porque es posible que haya subestimado el costo o la fecha de finalización del proyecto en la estimación inicial.
El método recomendado para realizar esta auditoría consiste en desresponsabilizar al departamento usuario y al departamento de TI. Una organización independiente, preferiblemente bajo los auspicios de la dirección financiera de la empresa, debería realizar la auditoría posterior a la implementación. Este actor debería haber estado involucrado desde el principio en el desarrollo del retorno de la inversión del proyecto y estar en la mejor posición para garantizar la objetividad del resultado. Si hacemos esto, el departamento de usuarios deberá cumplir con su compromiso de retorno de la inversión (ROI), TI deberá cumplir con sus objetivos de desempeño y el CIO podrá responder la pregunta del CEO sobre las inversiones en TI. diciendo, por ejemplo: "Implementamos 17 proyectos este año que aumentaron las ventas en un 35% y redujeron los gastos en un 14%". » ¿No sería una gran conversación tenerla, no sólo con el director ejecutivo, sino también con toda la empresa?
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