"Estoy a favor de entrar en producción lo antes posible, incluso en blanco", afirma Stéphane Boulanger, director de sistemas de información y operaciones de PMU. En las instalaciones del principal operador hípico de Europa, en el distrito 15 de París, se celebrarán reuniones este jueves 29 de junio. Un día clave para los 250 empleados de la empresa encargados de los proyectos de transformación TI. Cada trimestre, 25 equipos ágiles responsables de implementar el futuro del operador, equipos organizados en dos ramas distintas llamadas trenes, se reúnen para sincronizar y priorizar sus esfuerzos. Dentro del método Safe, es lo que llamamos PI Planning, que se desarrolla a lo largo de dos días y marcará el ritmo de vida de los equipos durante el próximo trimestre. Un cuarto se secuenció en seis sprints.
El equipo a cargo del futuro motor de apuestas es puesto a prueba por el DSI y el RTE, el ingeniero de Release Train, responsable de las entregas de producción y la gestión de riesgos. “Allí tenemos la impresión de que vamos a conseguir muchas cosas, pero sólo al final veremos dónde aterrizamos realmente”, señala Ludovic Mainfroid, el RTE del tren conocido como PPO ( para apuestas y operaciones), empujando al equipo a definir hitos intermedios. Sobre todo porque el tema es central para una empresa que genera el 90% de su actividad con las carreras de caballos.
Ludovic Mainfroid (con polo gris), el TRE del tren PPO, analiza los objetivos marcados por el equipo responsable del motor de apuestas. Objetivo: impulsarla a establecer hitos intermedios durante el trimestre. (Foto: RF)
En consulta con la dirección empresarial correspondiente, representada por Alexandra Efé, directora de transformación comercial, Stéphane Boulanger otorga una calificación de prioridad sobre 10 a los distintos objetivos que el equipo acaba de presentar. “Este es el corazón empresarial, por lo que es 10. ¡Estamos ansiosos por ver las próximas demostraciones! », decide el CIO antes de unirse al equipo responsable de Kiwi, el terminal de apuestas actualmente desplegado en los puntos de venta, y luego al equipo que desarrolla Mango, cuyo futuro modelo de terminal estará en producción a finales de agosto. Si esta prueba resulta concluyente, finalmente se pondrán en servicio entre 10.000 y 15.000 terminales Mango.
PI Planning: un ritual de dos días
En cada reunión, el Product Owner, al frente de un equipo ágil (la mayoría tiene entre 7 y 9 empleados), defiende los objetivos que su equipo se ha marcado. Objetivos discutidos y reevaluados. “A la supervisión de la flota de terminales en producción le doy un 8/10 porque la necesitamos para la siguiente etapa”, afirma Alexandra Efé. En este segundo día de la 13.ª Planificación del PI, que marca la profunda revisión de los sistemas PMU, la mayoría de los objetivos emergen en niveles altos. "Estamos atravesando una importante revisión de los sistemas de información, en medio de un período crítico, con desafíos reales", observa el CIO.
El ágil equipo responsable del terminal de apuestas Kiwi, el modelo actualmente desplegado en los puntos de venta (primer plano), se reúne para presentar los objetivos de su plan para el próximo trimestre. (Foto: RF)
Los dos días de PI Planning siguen un ritual ya bien establecido dentro de la PMU. “Todo comienza con unas palabras de los patrocinadores de este programa de transformación. Con el Comex reafirmamos las prioridades de la empresa. Esto es importante porque constantemente integramos nuevos empleados”, continúa el CIO. En plena lógica de reinternalización de las competencias tecnológicas, el departamento de TI de PMU se ha fijado el objetivo de contratar 96 empleados en 2023 (a finales de junio, unos sesenta de ellos ya se habían incorporado al operador de carreras de caballos). Entonces, la mañana se desarrolla como muñecas rusas. Con primero la visión de los departamentos de negocio (los Business Owners), luego la de los product managers (los Product Managers). “Lanzan su hoja de ruta durante nueve meses para brindar suficiente visibilidad. En el primer trimestre este plan está bastante cerrado, porque se está preparando una Planificación PI. Luego, en el segundo y especialmente en el tercer trimestre, el nivel de confianza cae, porque las funciones descritas aún no se han beneficiado de un trabajo de diseño detallado y un análisis de dependencias y complejidades”, explica el CIO.
Reunión de arbitraje y agregación de objetivos en un plan global.
Esta primera visión general permite a cada equipo de producto perfeccionar su hoja de ruta y proponer, al final del primer día, un plan de tres meses. “Esa misma noche, estos planes son revisados por la dirección empresarial, los responsables de trenes y los patrocinadores del programa. Un comité de arbitraje que sugiere ajustes”, explica el DSI. "En este comité, nos obligamos a pensar colectivamente y a aislar los puntos conflictivos", añade Christophe Gorgeot, director técnico del tren PPO. Estas decisiones se comunican luego a los equipos de producto, para que puedan ajustar sus orientaciones durante la mañana del segundo día.
Luego, estos objetivos para el próximo trimestre se discuten, equipo por equipo, para que el patrocinador empresarial y de TI los priorice. Antes, al final del segundo día, se agregaba en un modelado de cada tren (gestionado en el software Miro), asociando cada equipo una puntuación sobre 5, materializando su confianza en el rumbo fijado. “Si esta puntuación es inferior a 3, este plan se puede reelaborar. Además, PI Planning se puede ampliar más de un tercer día si es necesario, una opción que nunca habíamos utilizado hasta ahora”, indica el CIO. Entre dos PI Plannings, estos objetivos se utilizan para medir el rendimiento de la entrega, a través de indicadores desglosados equipo por equipo (sobre velocidad, porcentaje de objetivos alcanzados, número de funciones entregadas). "Esto nos permite mejorar la previsibilidad de nuestros resultados en relación con las expectativas de las profesiones", explica Stéphane Boulanger. Actualmente, el DSI cumple más del 85% de los objetivos en los dos trenes.
El secreto de los trenes que llegan a tiempo
Cada tren tiene su propio equipo responsable de la coordinación. En cuanto al PPO, un tema central para el PMU que pretende sustituir su producción basada actualmente en la herencia Cobol por un nuevo sistema alojado en AWS (ver recuadro), las riendas están confiadas a Christophe Gorgeot, ex miembro de Stime (el DSI de los Mousquetaires), como Stéphane Boulanger. Este último puede contar con un RTE, un arquitecto de sistemas (que dirige el equipo de arquitectura a bordo del tren para abordar los problemas de rendimiento y seguridad lo antes posible en el proceso de desarrollo) y un responsable de entrega. , a cargo de los planes de implementación de producción. Cabe señalar que el tren PPO resulta especialmente complejo, ya que debe gestionar tanto el funcionamiento diario en el sistema Legacy como la creación del nuevo entorno en la nube, es decir, un presupuesto de construcción de varios millones de euros.
Durante el segundo día de PI Planning, Stéphane Boulanger, el CIO, visita cada equipo ágil con el patrocinador empresarial, para discutir los objetivos que proponen y arbitrarlos, asignándoles una calificación de prioridad. (Foto: RF)
“El secreto de que los trenes funcionen reside en la fuerza del binomio empresa-TI que se forma”, asegura Christophe Gorgeot. Y el secreto de los trenes que duran radica en la capacidad de tener un sprint amortiguador, porque el proceso requiere mucha energía por parte de los equipos. » Dentro del PMU, esta respiración se llamaba B.API (se pronuncia "sé feliz"). Este sprint, situado al final de cada trimestre de producción, está dedicado a absorber retrasos, formación e innovación. Otro elemento imprescindible para evitar que los trenes descarrilen según el director técnico: la herramienta de planificación que materialice la secuencia de tareas y las dependencias entre productos y desarrollos. “Porque a lo largo del trimestre dedicaremos nuestro tiempo a adaptarnos a este plan inicial”, señala Christophe Gorgeot.
“Gestionar adherencias entre equipos”
Considerada internamente como una ventaja para la contratación, la metodología Safe fue propuesta por Stéphane Boulanger a su llegada al PMU. A un primer tren, PPO, que se lanzó en septiembre de 2020, se unió el segundo (dedicado a la experiencia del cliente y socios), que comenzó en enero del año siguiente. “La metodología es una caja de herramientas que debe adaptarse a la empresa”, afirma Ludovic Mainfroid. PI Planning es sólo una herramienta entre otras. “Se utiliza principalmente para gestionar la fricción entre equipos. El plan que surge no está escrito en piedra. La metodología prevé otras ceremonias, cada una con sus propios objetivos”, continúa el RTE, que también es formador de Safe. Incluso si este evento trimestral sigue unificando a toda la empresa. “La dirección general me habla periódicamente sobre PI Planning”, afirma Stéphane Boulanger.
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