El comercio minorista es un sector dinámico que genera una gran cantidad de datos con muchos casos de uso variados, sin explotarlos siempre de manera efectiva. Pero con la explosión de la omnicalidad, los jugadores en el sector otorgan más importancia a la gestión e integración de estos datos en toda la empresa. Este es el caso de American Foot Locker, un distribuidor global de zapatos deportivos en CA de $ 8 mil millones. Cuando su CTO llegó a la compañía hace dos años, Adrian Butler.

CIO: ¿Podrías explicarnos la nueva estrategia de Footlocker?

Adrian Butler : El año pasado, Foot Locker lanzó una estrategia llamada Lace Up alrededor de cuatro pilares: desarrollar el cultivo de zapatillas de deporte; Fortalecer nuestra cartera de clientes; Profundizar nuestras relaciones con los clientes a través de nuestro programa de lealtad y datos para mejorar su experiencia; Sea el mejor actor omnicanal en su categoría.

Para satisfacer a nuestros clientes, especialmente porque somos un minorista de múltiples marcas, nos aseguramos de ofrecer la mejor variedad de productos tanto en tiendas como en líneas. Pero además de eso, uno de los aspectos principales de nuestra transformación tiene como objetivo confiar en una verdadera cultura de zapatillas de deporte y aprovechar nuestra posición global única para fortalecer el compromiso de nuestros clientes en torno a todo lo relacionado con este tema. Cuanto más interactuamos con ellos y más aprendemos sobre sus necesidades, más podremos ofrecerles la mejor experiencia de compra posible.

¿Cuáles son las soluciones que más estimulan su crecimiento en este nuevo marco?

Por ejemplo, hemos lanzado una versión reinventada de FLX, nuestro programa de lealtad, que permite a los clientes usar puntos por dinero para nuevos productos. La forma en que usan estos puntos nos proporciona un indicador en los productos más importantes para ellos. Son datos esenciales. A finales de este año, les ofreceremos una nueva aplicación móvil que conectará directamente a FLX a funciones enriquecidas específicamente reservadas para los clientes más leales. Este será el caso, por ejemplo, del modo "en la tienda". Los clientes podrán escanear la etiqueta de un zapato o tomar una foto, ver los tamaños disponibles y solicitar directamente que pruebe el modelo.

Otro ejemplo, pensamos en la organización de nuestra comercialización, porque una de las claves para el negocio minorista es comprar los productos correctos y tomar las decisiones de asignación correctas entre las tiendas físicas y lo que se ofrece en línea. El plan de cordones apunta, entre otras cosas, a diferenciarnos en el mercado por disponibilidad y la variedad de los productos que vendemos. Sin embargo, hoy, nuestras tiendas todavía están trabajando con software en mainframe. Por lo tanto, estamos cambiando a soluciones SaaS distribuidas, para dar directamente acceso a más datos a las personas que toman estas decisiones clave de compra y precios.

En general, ¿cuál fue su enfoque para la estrategia de datos?

Debe recordarse que el comercio minorista es varias actividades en una. Tenemos una cadena de suministro, circuitos de distribución y 2.700 tiendas en su propia o deducible en alrededor de 30 países. Recopilamos datos sobre nuestro suministro o comercialización, pero también datos transaccionales generados por las tiendas y nuestros canales digitales. Sin embargo, debemos resistirnos en interés por esta avalancha de datos y permanecer concentrados en los elementos clave vinculados a nuestra estrategia comercial, para lo cual la explotación de datos y análisis se utiliza para empoderar a nuestros equipos, aclarar nuestra toma de decisiones y recopilar conocimiento sobre nuestros clientes. También utilizamos los datos para una amplia gama de funciones, ya sea nuestros canales de distribución, para crear más eficiencia en términos de tiempos de envío o para mejorar la experiencia del cliente.

¿Cómo procedió a esta transformación?

Primero evaluamos el papel que la tecnología tuvo que desempeñar en la implementación de la estrategia de encaje de fútbol. Luego, identificamos tecnologías capaces de palanca antes de desarrollar una hoja de ruta completa. Una gran parte de la integración de la tecnología en nuestra estrategia comercial es garantizar que los equipos de los casilleros de fútbol incluyan su impacto en la empresa, la marca y la estrategia de cada servicio. Hoy, como parte de nuestro proceso anual de planificación estratégica, nos aseguramos de que cada gerente también comprenda esto, y estamos saliendo de las hojas de ruta y decidiendo las inversiones alineadas con ellos para lograr los resultados deseados.

¿Ha cambiado su organización de TI para realizar esta transformación?

De hecho, desarrollamos habilidades más fuertes en arquitectura e ingeniería, con un enfoque específico en la IA, el análisis y los sistemas de back office que administran nuestro negocio. Y aunque teníamos un equipo para la infraestructura tradicional, vamos a habilidades en la nube, ingeniería de plataformas, DevOps e infraestructura de software.

Construimos una organización ágil, centrada en la resolución de problemas y capaz de articular soluciones mientras equilibramos el diseño, la arquitectura y la implementación. Construimos una cultura tecnológica centrada en tres principios clave: espíritu comercial, experiencia funcional y colaboración. Y esto resulta en la voluntad para que el equipo de TI apropiado para los resultados del negocio de fútbol, ​​la tecnología que usamos y el crecimiento, tanto para el individuo como para la empresa.