Los proyectos empresariales suelen evaluarse con base en matrices estándar como el retorno de la inversión (ROI), el punto de equilibrio y el capital invertido. Pero a medida que las organizaciones buscan aprovechar rápidamente el poder de las nuevas tecnologías para hacer crecer sus negocios, este enfoque ya no cumple con las expectativas. "Las iniciativas digitales son innovadoras y, aunque está justificado anticipar su retorno de la inversión, un enfoque inflexible en cuanto a los retornos específicos de cada proyecto de TI no permitirá que ciertas ideas audaces tengan éxito", opina Sushant Rabra, socio de KPMG.
Además, hoy en día las empresas tienden más a centrarse en horizontes a corto plazo que en iniciativas a gran escala que tardan años en producir resultados, observa Sunil Mehta, CIO de la consultora BDO India. “Las empresas ya no quieren planes de tres o cinco años. Han pasado a la planificación a corto plazo, 90, 180 o 360 días. Y ya no quieren esperar el resultado de un proyecto para completarlo más tarde. Las organizaciones ahora quieren lanzar proyectos en paralelo en lugar de secuencialmente”, afirma el CIO.
Aquí es donde entra en juego el enfoque de cartera, en el que los proyectos de TI individuales se gestionan como una cartera de acciones. "El enfoque de cartera es similar al de un individuo que invierte diferentes cantidades en diferentes acciones para construir una cartera financiera y luego espera diferentes rendimientos para cada uno de estos activos durante un período determinado", explica Sushant Rabra de KPMG. Y extendiendo la analogía a los líderes de TI: “En tal enfoque, un CIO asignará su capital de inversión entre diferentes iniciativas digitales, esperando un valor diferente para cada una de ellas. Uno o dos proyectos podrían devolver 5 veces su inversión, mientras que otros apuntarían más a factores multiplicadores entre 1 y 2. Sin embargo, todos estos proyectos aportarán valor añadido a la empresa y a las distintas partes interesadas. »
En resumen, para capitalizar las ganancias que ofrece la tecnología digital, los CIO están creando carteras de tecnología asignando diversas inversiones en función del riesgo, los beneficios y el valor potenciales. “Este enfoque basado en el riesgo es importante porque da a la organización un nuevo impulso para la experimentación que puede impulsarla a una nueva órbita”, afirma Sushant Rabra. Pero, para que el enfoque de cartera sea rentable para la empresa, es mejor seguir algunas mejores prácticas esenciales.
1/ Alinearse con los objetivos de la empresa
El portafolio de proyectos del departamento de TI debe estar alineado con la dirección, visión y objetivos de la empresa. Por ejemplo, si una empresa apunta a un crecimiento rápido, adquirir nuevos clientes y mejorar la eficiencia y la productividad son consideraciones importantes. Por lo tanto, el CIO debería construir su cartera de iniciativas de transformación digital en torno a estos temas.
R. Anand Laxshmivarahan, director de TI y digital del conglomerado indio Jubilant Bhartia Group, lo explica con un ejemplo: “La organización de un fabricante se puede dividir en tres bloques principales –fabricación, cadena de suministro, ventas y marketing– en los que La empresa se esfuerza por lograr eficiencias. Por tanto, como primer paso, los responsables de TI deben evaluar el valor que pueden generar dentro de estos tres bloques para influir en los resultados de la empresa. Por lo tanto, pueden considerar aprovechar la tecnología digital para influir en funciones comerciales cruciales, como reducir el costo de las materias primas o aumentar el rendimiento para producir más en menos tiempo, mejorar la eficiencia energética o incluso reducir los costos logísticos. Los CIO pueden crear una cartera de proyectos en estas áreas, para proporcionar a la organización un valor predefinido anualmente.
“El fracaso es común y es posible que algunos proyectos no produzcan el retorno de la inversión esperado. De esto se trata exactamente un enfoque de cartera. Algunos proyectos dentro de la cartera pueden tener un desempeño mejor de lo esperado, mientras que otros no estarán a la altura de las expectativas. En nuestro caso, si miramos los últimos cinco años, el portafolio de soluciones en diferentes áreas ha alcanzado un nivel de madurez satisfactorio. Además, también nos ha ayudado a reducir nuestra excesiva dependencia de los consultores en muchas áreas”, afirma el CIO de Jubilant Bhartia Group, que emplea a casi 50.000 personas.
2/ Equilibrar inversiones y riesgos
Muchos líderes de TI en todas las industrias están implementando nuevas tecnologías a un ritmo vertiginoso. En su afán por construir rápidamente una cartera de proyectos que respalden la transformación digital de su organización basada en tecnologías disruptivas, tienden a ignorar los riesgos asociados con las inversiones en TI. Como resultado, desarrollan planes que carecen de equilibrio entre el apetito de riesgo de la empresa y la necesidad de flexibilidad dentro de la cartera de proyectos.
Por lo tanto, los CIO deben trabajar en estrecha colaboración con el CFO para garantizar que toda la cartera esté en línea con la estrategia presupuestaria de la empresa. "El CIO debe seguir de cerca el desempeño financiero de su cartera", dice Sunil Mehta de BDO India. “Y tienen que asegurarse de mantenerse dentro de los límites presupuestarios. Si se necesita X cantidad de dinero para un determinado proyecto, no es raro ver que los costos aumentan en un factor de 2 o 3. Aquí es donde reside el peligro. Los líderes de TI adoptan un enfoque de cartera para obtener una ventaja competitiva estratégica, pero si no participan personalmente en los proyectos, los costos pueden dispararse. Deben permanecer a cargo y mantener el control de las personas involucradas en los proyectos. Si hay que dar rienda suelta a las ideas y la experimentación, los costes y los plazos deben seguir siendo sacrosantos. El CIO debe adoptar un enfoque cauteloso y calcular sus riesgos. »
3/ Estructuración de entradas y salidas de cartera
Los inversores individuales siguen de cerca sus carteras de acciones. Para maximizar el valor, revisan periódicamente su composición, introduciendo o retirando activos, garantizando así la renovación periódica de sus carteras. Un enfoque que los CIO harían bien en copiar. "Los administradores de TI deben tener un horizonte temporal para su cartera de proyectos digitales", afirma Sushant Rabra. “Cuando los capitalistas de riesgo invierten en empresas, tienden a permanecer allí entre cuatro y seis años antes de salir. Del mismo modo, los departamentos de TI no pueden permanecer invertidos en determinados proyectos de forma indefinida. »
Y agregó: “Debemos establecer una rotación basada en criterios estructurados de entrada y salida de cartera. La tecnología está evolucionando rápidamente. Si hoy es IA generativa, mañana podría ser otra cosa. Cuando los líderes de TI deciden crear una cartera, no deberían comenzar agregando proyectos de tecnología al azar. En primer lugar, deben tener en cuenta la alineación entre la tecnología y el negocio. Entonces deben estar preparados para retirarse si una PoC [proof of concept] no cumple con los plazos y excede los esfuerzos planificados o si un proyecto no avanza en la dirección deseada. » Según él, los CIO deben evaluar los proyectos de su cartera a un ritmo predefinido, por ejemplo cada 6 o 12 meses.
4/ Gestionar las expectativas de las partes interesadas
La ventaja de un enfoque de cartera para la transformación digital es que los CIO pueden realizar múltiples apuestas tecnológicas al mismo tiempo. “Los administradores de TI pueden asumir cinco iniciativas diferentes simultáneamente, pero cuando hay tantos proyectos en paralelo, la ejecución llevará tiempo. Por lo tanto, deben explicar claramente al equipo directivo cuánto tiempo será necesario para pasar a la fase operativa”, explica R. Anand Laxshmivarahan, de Jubilant Bhartia Group.
“La cartera de proyectos debe gestionarse en grandes etapas, normalmente 18/24/30 meses. Los CIO deben priorizar los proyectos en función de su valor y comunicar claramente el cronograma a todas las partes interesadas. Gestionar las expectativas es crucial para el éxito del enfoque de cartera”, añade el CIO. Sin olvidar incluir un periodo de amortiguación de unas semanas a la hora de comunicar los horarios a la alta dirección. En caso de retraso, este margen de maniobra ayudará a aliviar la presión y el estrés del equipo de TI.
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